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　　辭去拉手網(wǎng)ceo近一年的吳波，以“美加樂”創(chuàng)始人身份重回公眾視野，但與過去低調(diào)的一年一樣，吳波并不愿談及和拉手的恩怨，以及團(tuán)購(gòu)行業(yè)的是非，只是用一句“所有拉手的決定我都200%同意”來表達(dá)他和投資人關(guān)系的友好。

　　吳波更愿意談他最新一次的創(chuàng)業(yè)：在做過軟件系統(tǒng)開發(fā)、視頻芯片、垂直門戶以及團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站后，他將目光聚焦到傳統(tǒng)行業(yè)身上：一個(gè)全是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要做一個(gè)零售品牌“美加樂”，和zara、h&m等零售品牌“搶生意”。

　　做了3年團(tuán)購(gòu)的吳波，把o2o這個(gè)概念加在這次創(chuàng)業(yè)之上，將美加樂定義為“o2o快時(shí)尚連鎖品牌”。這是一個(gè)聽上去有些晦澀的概念，如果還原到最簡(jiǎn)單的道理，就是像小米用互聯(lián)網(wǎng)方法做手機(jī)一樣，吳波希望用互聯(lián)網(wǎng)的方式去做零售品牌。

　　哈佛《商業(yè)評(píng)論》曾提出一個(gè)“全零售渠道(omni-channel retailing)”概念，指在互聯(lián)網(wǎng)和電商發(fā)展的今天，零售商能夠通過各種渠道與顧客互動(dòng)、包括網(wǎng)站、實(shí)體店、服務(wù)終端、直郵和目錄、社交媒體等等，傳統(tǒng)廠商除非采用全新視角，把各種迥然不同的渠道整合成全渠道的一體化無縫式體驗(yàn)，否則很可能被時(shí)代淘汰。

　　這也是吳波構(gòu)想的理論基礎(chǔ)：在美加樂用戶可以通過網(wǎng)頁(yè)、移動(dòng)終端、店面隨時(shí)購(gòu)物，店面里同時(shí)設(shè)有網(wǎng)上購(gòu)物渠道，能夠展示更多的商品，用戶可以選擇在門店消費(fèi)，也可以選擇快遞到家。

　　這樣一套邏輯背后最核心的是“系統(tǒng)”和“數(shù)據(jù)”，除了能夠?qū)崿F(xiàn)全零售這樣的概念，更重要的是對(duì)商品銷售情況有所掌控，能夠隨時(shí)進(jìn)行商品周轉(zhuǎn)調(diào)配，最終實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”而提高效率。

　　海外品牌zara、優(yōu)衣庫(kù)等雖然沒有做到全渠道，但已有先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理體系，中國(guó)本土服裝等零售品牌卻在競(jìng)爭(zhēng)中日漸吃力。吳波認(rèn)為，這其中蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會(huì)，他的信心來自于中國(guó)并不缺工廠和供應(yīng)商。

　　據(jù)吳波介紹，美佳樂現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)有幾十人，有一半都在從事系統(tǒng)開發(fā)，而另外一半則是在接觸供應(yīng)商。“供應(yīng)商都在主動(dòng)找我們談，這個(gè)行業(yè)缺的是模式和文化。”

　　目前美加樂圈定的領(lǐng)域主要是服裝和建材，將以“美加樂服裝”、“美加樂建材”品牌做線下零售店，整個(gè)項(xiàng)目3個(gè)月前開始嘗試，并以服裝作為試點(diǎn)。吳波和他的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成功游說3家原本代理別家品牌的店面，改為做美加樂品牌，供貨商接入美加樂系統(tǒng)后進(jìn)行供貨。

　　吳波對(duì)美加樂服裝的定位是“優(yōu)良品質(zhì)、合理價(jià)位”，價(jià)格水平與優(yōu)衣庫(kù)、h&m看齊。“從第一天賣十幾件衣服，到后來每天幾百件，這個(gè)生意是能盈利的。”吳波說。

　　不過他拒絕透露這3個(gè)小規(guī)模試點(diǎn)店面的具體位置。他希望通過品牌合作的方式在全國(guó)開店，店長(zhǎng)具有很高的自主權(quán)，能夠根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際需求在系統(tǒng)里進(jìn)行商品挑選，并實(shí)時(shí)追蹤數(shù)據(jù)調(diào)貨或者補(bǔ)貨。

　　這看起來就是一件解決it系統(tǒng)的事情，為什么對(duì)于本土傳統(tǒng)零售品牌這么難？吳波認(rèn)為系統(tǒng)是次要的，更重要的是一種“文化理念”：由于傳統(tǒng)品牌過去十幾年零售思路的固化，導(dǎo)致推翻原來的流程重新整合，是一件特別痛苦的事情。

　　那么美加樂靠什么和zara、優(yōu)衣庫(kù)等競(jìng)爭(zhēng)？吳波將答案歸納為“本土化的運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷體系”。“為什么在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都是本土的公司贏？原因就是都由本土團(tuán)隊(duì)來做。”

　　在吳波的規(guī)劃里，美佳樂不僅僅做自己的品牌，還將和已有的傳統(tǒng)品牌，以互聯(lián)網(wǎng)的模式和文化，合作新品牌在美佳樂銷售。

　　問題是，對(duì)于一個(gè)初創(chuàng)業(yè)進(jìn)入零售行業(yè)的公司來說，這樣一個(gè)攤子是不是鋪的太大了？

　　“我都創(chuàng)業(yè)做到這種程度了，做小的我就不感興趣了。我的觀點(diǎn)是，解決一個(gè)大問題才能成為大公司，解決小問題就是小公司，大的才有挑戰(zhàn)性，我選擇大的，我的夢(mèng)想是成為中國(guó)的zara和h&m。”吳波說。

　　目前美佳樂的團(tuán)隊(duì)里，并沒有傳統(tǒng)供應(yīng)鏈渠道的人。吳波認(rèn)為能夠真正給行業(yè)帶來的春風(fēng)還是局外人，只有“新互聯(lián)網(wǎng)人才才會(huì)做改變”，比如手機(jī)做成功的是蘋果而不是諾基亞。

　　雖然吳波是信心滿滿，但還有許多懸而未解的問題未向媒體披露，而未來也未必是一條一帆風(fēng)順的路。比如是否能夠做出來解決所有問題的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)？比如如何管理合作的門店？比如沒有特別懂渠道的人會(huì)不會(huì)在采銷上犯錯(cuò)誤？比如如何調(diào)整和整合供應(yīng)鏈？

　　吳波描述了美加樂種種美好的未來，但這樣一個(gè)創(chuàng)業(yè)才3個(gè)月的項(xiàng)目，實(shí)在還太早期。“有點(diǎn)兒虛是嗎？”吳波問現(xiàn)場(chǎng)媒體，“我也能夠理解你們的迷茫，等到年底美加樂能夠開到百家店以上的時(shí)候，你們就能夠明白了。”

　　不過即使有互聯(lián)網(wǎng)方法論，零售行業(yè)也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的生意，用“模式”和“文化”真的能改變這個(gè)行業(yè)嗎？

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