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2022 年，對于張近東和黃光裕而言，都是艱難的一年。

2022 年蘇寧巨虧超 110 億，遭多家供貨商起訴，曾經號稱 " 中國零售史，半部看蘇寧 " 的 " 蘇寧易購 " 也在 2022 年變更為 "ST 易購 "，處于退市邊緣。

張近東在蘇寧易購的股權也降至 20.35%，雖然仍是第一大股東，但是已不再擁有蘇寧易購的控制權，蘇寧易購如今無實控人。

《2022 胡潤百富榜》，張近東以 120 億元的身家，排名第 514 位，比上一年下降 242 位，財富則相比 2021 年縮水 50%。

而同樣曾是 家電 巨頭的黃光裕，也放下了往日的豪言壯語，坦言 " 對執行的困難預料不足，導致現實與目標有一定差距，坦然接受外界的質疑和批評。"

不論是裁員降薪，高管頻繁出走，還是拖欠供應商款項，關閉門店，圍繞在國美身邊 " 破產清算 " 的種種消息不絕于耳。

黃光裕在國美零售股權比例也減少至 10.74%，導致后者處于無實控人狀態。

張近東和黃光裕曾經都是零售江湖的老大，而如今雙雙陷入困境。但當時位列老三的五星電器汪建國卻迎來了事業的 " 第二春 "。

雖然在家電零售時期，汪建國未能贏下這兩位老對手，但如今汪建國已是手握兩大上市公司、一家獨角獸公司以及一家 投資 機構的創投界大佬，身家 200 億。

年過六旬早已財富自由的汪建國依然走在 創業 的路上，穿越了 " 周期 "。

不躺平，知天命的年紀還要 " 折騰 "

時間倒回 20 年前，彼時家電消費市場，國美、蘇寧、五星三大電器連鎖巨頭逐鹿，頗有三足鼎立之勢。

三家的門店經常在一條街上挨著，為了搶占更大的市場份額，同行之間的價格戰打得很兇。汪建國曾回憶道：" 當時還沒有自動化系統，改價格都得靠寫卡片，同行間會派人去對方門店看售價，只要比自己低，就趕緊回來改，價格標簽一天能換十幾回。"

那是一個線下零售業高歌猛進的時代。雖然汪建國創辦五星電器比國美、蘇寧晚了幾年，但乘著時代的東風，以及汪建國多年的 商業 經驗，五星電器在巔峰時期也創造了年逾百億的營收規模。

2004 年蘇寧和國美相繼上市，五星電器也正式啟動上市計劃。

但五星電器卻沒有蘇寧國美上市那么順利，由于外資背景，擬作為紅籌股在香港上市的五星電器最終折戟 IPO。

由于當時線下零售的競爭進入紅海，開城拓店、打價格戰都需要資本助力。上市未成，讓五星電器的發展逐步落后于蘇寧國美，2005 年，五星電器的銷售規模僅為國美的 1/3，蘇寧的 1/2，家電零售江湖逐漸從三足鼎立轉變為 " 美蘇爭霸 "。

多年后，汪建國談起此事，也坦言：" 從 2004 年五星電器上市失敗那一刻起，五星電器與蘇寧國美的差距就已經被拉開了。"

汪建國知道，五星電器想要突圍美蘇幾乎是不可能的事，更讓汪建國萌生退出五星電器的想法，是當時家電零售行業幾乎是一個 " 二房東生意 "，既不經營商品，也不經營顧客，經營的是物業。

在汪建國看來，商業的本質應該是圍繞用戶進行創造，這種沒有給客戶創造價值的 " 二房東生意 " 終究消亡。

汪建國坦言：" 最后幫助我下定決心，靠的并不是科學，而是一種商業直覺。" 雖然彼時數字還沒有興起，但汪建國已經感受到一場巨大的商業變革即將來臨。他曾公開表示：" 這次變革是革命性的、歷史性的，一切商業都可以重來。面對這樣的歷史性的機遇，我的判斷是不能錯過！錯過的不是機會，而是一個時代；對我個人來說，錯過的不是時代，而是一輩子。"

2009 年 2 月，汪建國站在上海中銀大廈的樓頂，面對滔滔黃浦江水，他思考了整整六個小時，最終決定賣掉五星電器。

彼時，家電零售行業仍在爆發式增長，五星電器門店已超過 100 家，年利潤達數億，汪建國選擇了放下。

此時的汪建國已經 49 歲，是一個接近知天命的年紀，但他沒有 " 躺平 "，而是選擇去尋找第二條成長曲線。

二次創業，汪建國錨定了四個方向，也是圍繞四個人群：孩子、農民、有錢人、老人。但汪建國這次的創業選擇了另一種方式。

搭舞臺的人

再次出發的汪建國公司依然命名 " 五星 "，但從成立之初，五星控股就定義為一個‘創造企業的企業’，‘發現企業的企業’，‘培養人的企業’。

這次，汪建國要做一個搭舞臺的人，唱戲讓給年輕人。用汪建國自己的話說：" 團隊做事情，我想事情；他們在埋頭，我必須抬頭，幫他們尋找并整合資源，開拓事業。"

最初，汪建國只帶了兩個副總裁，兩個秘書，三個司機，在南京維景酒店租下一個辦公室創業。

在五星電器時，汪建國統帥八大中心，17000 人。汪建國坦言 " 一開始有落差 "，但他很快適應了二次創業的節奏。

基于四個方向，汪建國最先建立了聚焦孩子人群的企業——孩子王。

剛創業團隊人少的時候，汪建國采用灰度管理，" 沒有明確的 CEO、COO、CFO 等高大上的官位，因為創業公司不需要那么多當官的做指揮，先干再說，人才是打拼出來的，不是培養出來的，別上來就把官搞一大片。" 汪建國說， " 給位置、給梯子、給票子、給面子。尊重個體，是集團價值觀的重要一條。"

而汪建國自己也親自定孩子王選址、門店面積、租金等決策，但汪建國很快意識到這違背了他搭舞臺的初衷。

但把經營權交給團隊并不是一件容易的事，汪建國形容第一次把重大決策權丟給團隊時，" 就像給小孩斷奶一樣，內心很糾結、挺痛苦，一旦決策失誤將損失慘重。"

他回憶起第一次拒絕參加孩子王開店決策會，讓 CEO 自己拍板時，他開車在樓下不停徘徊，忐忑不安。

但汪建國逐漸摸索出了一套放權、選團隊的哲學。

在五星控股內部，有一個經典的比喻：高空的鷹，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，變色的龍。

汪建國曾解釋，高空的鷹是指這個人思考的維度很廣，視野開闊，有遠見，容易看到未來，是組織的思考者。

鎮山的虎是指 " 這個老虎往那邊一坐，就能鎮住場子，通常虎是 CEO。"

叼肉的狼，汪建國形容 " 這個人懂業務、懂市場、懂客戶，很會做生意。企業本質是要掙錢，必須找到特別懂的人，能不停地把肉叼回來，還能團結一群小狼。"

看家的狗，汪建國認為 " 狗很忠誠，能看家護院。企業也一樣，要有風控，時不時拉警報，提醒大家堵漏洞。"

變色的龍，" 見什么人說什么話，他能把團隊揉到一起。組織需要這樣一個人，虛擬崗位居多，例如助理、戰略部。"

在幫團隊找到互補型的領導班子后，汪建國表示：" 五個動物配好了，我就不擔心了。"

2016 年，汪建國旗下的孩子王登陸 新三板 ，成為 " 母嬰零售第一股 "，此后在 2018 年摘牌，2021 年登陸創業板上市，如今市值達 148.90 億。

差異化競爭的核心是 " 人 "

在五星電器時期，汪建國曾做過一個實驗，他發現長相相對不錯、溝通能力強、能讓顧客感受到親和力的一線導購，往往更容易成為銷售冠軍。

這讓汪建國意識到一線員工的重要性，也讓他明白生意的本質是圍繞顧客創造價值。

而此前家電零售行業白熱化的競爭，只拼價格，全然不顧價值創新。用汪建國的話來說：" 行業太熱了，紅得發紫，競爭都不能用白熱化來形容了，簡直是烈火烹油。"

在這樣的情況下，沒有人聽到顧客真正的心聲。

在二次創業時，汪建國反復公開提到 " 人 " 的重要性。

汪建國曾講過一個故事：" 一個老木匠到處找自己的懷表，還發動徒弟們翻箱倒柜，就是找不到。后來老木匠想通了，讓所有人出去，他靜下心來聽懷表的嘀嗒聲，自然也就找到了懷表。我們聽用戶的聲音就像找懷表，不能在嘈雜的環境里找，心靜下來才能聽到顧客的聲音。"

這一點幾乎成為信條貫穿了五星控股旗下的所有企業。

在圍繞農民群體成立的匯通達公司成立之初，汪建國在人才隊伍建設上采取了嚴格的選拔標準，人員必須是一流學校的大學生。

但一兩年后，選拔的三千名大學生員工幾乎都留不下來，客戶反饋也不甚理想。

究其原因，汪建國發現這些大學生幾乎都沒有農村經歷，也不懂如何和農民溝通，而匯通達最主要的客戶群體就是農民。

汪建國立即調整了匯通達人員選拔標準，重點提到了 " 本地化招聘 "、" 農村經歷 "、" 服務農民 " 等。

企業做大后，很容易遠離市場和用戶，而汪建國時時刻刻提醒自己，" 一旦不了解用戶，根基就沒了，企業也很難做好。"

汪建國也曾說，傾聽用戶的抱怨也正是商機所在。所以，他說他還是喜歡 " 在水里泡泡，感受一下溫度。"

圍繞用戶的信條，也讓匯通達逐步在下沉市場站住腳跟，覆蓋全國 2.2 萬多個鄉鎮的零售生態系統，擁有超過 19 萬家會員零售門店。

2022 年 2 月 18 日，匯通達在香港聯交所主板上市，成為 " 下沉市場第一股 "，也是汪建國第二個 IPO，如今市值 205.34 億港元。

產業和投資就像 " 兩棲動物 "

除了已上市的孩子王和匯通達，汪建國手上還有一個圍繞有錢人群體的智能家居產業 互聯網 平臺服務商好享家，已連續五年入選 " 獨角獸 " 企業榜單。

而除了做產業創業，汪建國還在 2017 年成立了星納赫資本，管理規模逾百億，專注于 " 消費 + 科技 " 賽道，投出了飛鶴、極兔物流、妍麗、中創新航、萬潤新能源、UR、巨子生物、細刻、胖虎等明星企業。

同時汪建國個人還是鼎暉投資、紅杉資本、嘉御基金、青松基金等多家投資機構的 LP。

汪建國說，" 產業與資本就像兩棲動物一樣，岸上要奔跑，下水能游泳。思維方式有時是可以互換的，做企業時想一想資本市場會怎么看我，做投資時想想企業家會怎么看這條賽道。"

這些年，汪建國也確實一直帶著這樣的邏輯思考企業價值和資本價值。" 用投資的方式去看產業，視野比以前寬闊，也比以前有樂趣。不能簡單用賺了多少錢來衡量，但長遠來看，價值遠高于原來做一件事。"

汪建國認為，" 如果資本市場都不買單，再好的東西也不行。"

同時，汪建國也樂于向外界吸收能量，也愿意將自己的經驗分享出去。

汪建國鼓勵旗下企業與不僅要坐商，也要行商，要主動跑工廠，跑合作伙伴。" ‘內陸文化’是把自已的一畝三分地做好；海洋文化喜歡和人交往。資源必須流動，有關系才有信息，交往才能產生機會。"

這些年，阿里投資了匯通達，騰訊投資了孩子王，汪建國坦言企業在阿里騰訊身上學習了不少，而汪建國平日里也喜歡約見企業家、創業者，參加各種商務與外出會見。

如今年過六旬的汪建國依然奔走在創業的路上，他評價自己是一個 " 不躺平 " 的人，也會制定高目標，在他看來，" 目標定在喜馬拉雅山上，即便只完成了大半，也已經高過了絕大多數的山。"

他已經越過了絕大多數山，但他仍走在去往喜馬拉雅山的路上。

來源：獵云網