上一篇《 沒有一個互聯網平臺是靠補貼打下來的（一） 》發出去后有很多美團餓了么負責運營、商分、戰投等業務的朋友與我討論。投資機構的朋友也給了很多有益的問題。

本篇內容將以補貼、錢和算賬為主題，通過問題展開分析。我相信看完這篇文章，你們能更好地理解當前的外賣局勢和諸多疑問。

問題一：外賣補貼獲得的用戶可以轉化為電商的用戶，可以當作電商的拉新、促活的費用來計算。

假設外賣拉新成本只有電商的1/6，再假設外賣一定周期內自身的留存是50%，這個周期內有1/3的外賣用戶會轉化為電商的用戶，那么意味著花在外賣拉新上的錢與電商拉新上的錢是一樣的。

所以，核心變量是外賣和電商拉新成本，外賣留存率和外賣向電商的轉化率。公式就是 外賣拉新成本/電商拉新成本=外賣留存率*電商轉化率。

這些我們都沒有數據，無法量化分析，只能推測。

一般來說，一個做得很好業務的長期留存率是50%。其他業務的轉化率做到50%也是非常極限了。也就是說外賣拉新成本/電商拉新成本的上限是1/4。

如果我們將外賣當作電商業務的拉新促活工具，那么意味著外賣業務做的不怎么樣，不僅無法盈利，連用戶體驗都搞不好，長期留存必然拉胯，假設是20%。

向其他業務的轉化做到10%也屬于不錯的成績，畢竟吸引你進來的業務體驗都不好，為什么會想著嘗試其他業務呢？

所以外賣拉新成本/電商拉新成本是1/50。

假設阿里電商的拉新成本為500元，那么淘寶閃購的拉新成本要控制在10元以內。

外賣拉新成本/電商拉新成本=外賣留存率*電商轉化率的魔幻之處在于，你越是把外賣當作拉新工具，那么外賣就做得越拉胯，拉新成本就越高，留存率和轉化率就越低。反之亦然。

舉例來說，京東外賣5個月時間花了200億，搞了2000多萬單外賣業務。這些用戶有多少能轉化成電商用戶呢？

據說轉化率不超過3%。

2024年美團日均外賣約7000萬單，到店、團購、酒旅約3500萬單。我們假設后者都是前者轉化來的，也就是說轉化率不超過50%。

前提條件是美團外賣用戶體驗好，用戶長期留存。到店、團購、酒旅與外賣業務邏輯靠近，平臺規則和用戶心智保持一致。

如果從外賣跳到電商，存在業務邏輯、平臺規則、用戶心智等諸多問題，轉化率不容樂觀。

我們再看餓了么向淘天輸送流量的情況。2024年的時候，餓了么雖然只有日均2000萬單的成績，相對于淘天來說不值一提，但是蚊子小也是肉呀。為什么淘天不從餓了么買流量呢？

阿里每年花數百億引流，為什么這個錢不花給餓了么，既能拉餓了么的數據，也能解決阿里的流量問題。

實際上，阿里并沒有這么做，或者說沒有大規模做。核心原因應該是經過餓了么轉一手，還不如直接去其他渠道買。

現在某些人就很奇怪，明明餓了么已經存在了，但是又嫌棄它的流量有問題，反而要重新做一個大號的餓了么 （淘寶閃購） ，再從大號的餓了么 （淘寶閃購） 身上吸流量。

奇也怪哉，匪夷所思。

除非淘寶閃購能做到明顯高于餓了么的效率，拉新、留存、轉化上明顯打敗餓了么，否則做淘寶閃購為電商業務拉新促活就是錯誤的選擇。

那么最終淘寶閃購能做到比餓了么更高的留存率和轉化效率嗎？短期內是不能，長期不確定。

因為你的初衷是將淘寶閃購當作引流工具，而不是做業務，在心態上就矮了一大截。

其次，你是用引發戰爭的大規模補貼做引流，必然比沒有戰爭狀態下的餓了么等拉新成本、留存率和轉化率低。

你說先做一段時間補貼再做業務，暫停瘋狂補貼。不好意思你的前提就是把瘋狂補貼當作外賣的日常，當作電商業務的日常引流工具。

一旦停止補貼，你的流量哪里來呢？靠日常經營，靠自然流？那就不是“把補貼當作電商的日常營銷費用”。

即使淘寶閃購比餓了么的效率高，能否做到淘寶閃購拉新成本/阿里電商拉新成本<=淘寶閃購留存率*電商業務轉化率呢？

從上面的推測來看，很難說。但是不管能不能成立，前提條件是淘寶閃購要好好做、踏實做，是真當作一個業務而不是工具在做，是每一個環節每一個數據去做。

問題二：淘寶閃購為什么要創新才能超越美團，不能通過砸錢嗎？

首先，我認為可以砸錢超過美團，但是前提是雙方資金有20倍以上的差距。

砸錢必然比平時做業務的效率低。如果是短期大規模砸錢，那么效率肯定是要低幾倍。

中間存在貪腐成本、資源短缺的溢價以及靠錢解決問題而不是就問題解決問題帶來的效率低下。

此外，還要抵消美團的市場地位、品牌影響力、生態能力等，又要加至少一倍以上的資金。

淘寶閃購必須砸出美團3～5倍的資金才能獲勝的可能性。

阿里雖然有錢，但是家大業大，到處都要花錢，也要留錢保命，所以沒有20倍以上的資金實力，砸錢游戲沒有勝算。

已知阿里2024年經營利潤不超過美團經營利潤的5倍，所以阿里不可能用錢把美團砸死或砸傷。

其次，第二名為什么非要創新才能超越第一名？

因為第二名之所以是第二名是因為在已知的路徑里，第二名干不過第一名才淪為了第二名。

學術術語叫做 落后者無法通過跟隨戰略超越領跑者 。這是商業實踐下來的普遍結論。

問題三：阿里做外賣不單純是為了外賣，而是下一盤大棋，為了電商業務，也為了未來即時零售的業務，所以賬算不過來是合理的。

持有這種觀點的人屬于似是而非，腦子不清醒。

很多大老板也是具有這么個思維，搞一堆業務，業務與業務之間嵌套，相互支持，美其名曰產業帝國，實際上每個業務都是垃圾，一旦資金波動或某個業務惡化，所有業務都要陪葬。

只有不用心做業務的時候，只有業務做不好的時候，才想著東拼西湊，形成所謂的戰略優勢，實際都是失敗的借口。

這個構想看起來是算賬問題，其實是生死問題。我給大家推導一下。

如果阿里想通過外賣強化電商主業。那么外賣業務至少要做到阿里電商1/4的日活才能對阿里電商業務有實質性的幫助。

淘寶閃購為什么要做到阿里電商1/4的日活呢？

我們假設淘寶閃購完全嵌入到淘天App，那么轉化率是100%，新增了1/4 （1億） 日活。但是淘寶閃購和淘天這么大體量，肯定重疊度很高。

新增用戶的日活肯定只有50%以內，可以假設是25%，約2500萬新增用戶日活。這個級別的新增日活和新增用戶日活對淘天來說才算實現了戰略級的成功。

一億日活什么概念？2024年美團日活才1.5億。

阿里只有再做一個美團出來才能實現所謂的外賣業務扶持電商業務戰略。

一旦做到這個水平，美團在外賣市場的領導地位幾乎沒有了，美團估值斬到膝蓋。

所以美團肯定不會答應。

阿里要做到這個目標，就要和美團死磕。為了不讓阿里達成目標，美團也會選擇阿里死磕，不死不休。

所以，這不是算賬問題，是生死問題，淘寶閃購永遠也算不過來賬。

問題四：阿里進外賣市場是抱著什么樣的心態？

從構想的表面形式上來說，阿里是抱著必勝的決心。但是從構想的實質來看，阿里一定會退縮。

為什么呢？

知道美國為什么不和俄羅斯或者中國大打一場生死之戰嗎？因為不打還能保住世界老大的位置，要是打了，說不定美國可能沒了——不是戰敗了，而是艱難贏得勝利后被其他國家收拾，趁你病要你命。

所以，美國的策略是打代理人戰爭，打局部戰爭，僥幸打贏了最好，打不贏也影響不大。

達成目標、拿下美團意味著阿里自殘，拼多多、京東、騰訊將趁阿里虛脫偷阿里老家。

不管阿里如何強調它的決心，宣布投入多少錢。阿里沒有犧牲自我，拿下美團的決心，阿里一定會適可而止或者說見風使陀。

問題五：能花錢解決的業務&就問題解決問題&企業家&外賣市場的復雜度。

2005年，eBay在中國市場追加投入一億美元進行營銷，以對抗淘寶的迅猛發展，馬云如此回應道“eBay用一億美元開始砸這個市場的時候，我就認為沒有技術含量。 用錢去解決的問題，這世界還要企業家干什么？ 企業家是懂得用最小資源去把市場價值擴大化的人。”

20年過去了，阿里超越eBay成為一方霸主，現在它用了當初鄙夷的方式來做自己的事業。馬老師射出的那一箭穿過20年的光陰，射向了他自己。

我們再分析一下馬老師的話，他認為錢不能解決很多問題，需要從事情本身入手解決問題才是關鍵，這樣能以小搏大，以弱勝強。能做到這點的人就是企業家。

如果是靠錢解決問題，說明這個人不行，而且這個業務也沒復雜度。

我認為馬老師的話說的很對，不知道諸君以為如何。

現在的問題是，大家是否認可當前的外賣業務是否具有復雜度。

我再給大家解讀一下外賣當前的情況，外賣業務本身是用戶、騎手、商家、平臺四輪驅動的具有輪盤效應的項目，美團占據了80%以上的市場份額，且實現了相當程度的堅壁清野。

對阿里而言，需整合淘寶和餓了么兩個體系共同面對美團。

如果大家沒有什么感受，我就問大家一個問題，如果回到2015年，蔣凡或者馬老師能在沒有巨頭的情況下把外賣市場做起來嗎？

答案肯定是不確定。

再進一步，如果外賣市場是今年才開始做而不是2015年，互聯網紅利消失了，用戶麻痹，對外賣沒有新鮮感，拉新成本、留存難度顯著高于10年前，你們覺得蔣凡或者馬老師能在沒有巨頭的情況下把外賣市場做起來嗎？

那么再加上美團的巨頭身份、絕對壟斷和堅壁清野策略，以及淘寶閃購需要內外整合的因素，你以為有多大的勝算呢？

再換一個角度，馬老師和蔣凡能在電商市場上搶拼多多的市場份額嗎？可能大家會覺得不可思議，明明是阿里經常面對拼多多的壓力。

那么為什么大家會覺得馬老師和蔣凡在一個熟悉且占據優勢的電商市場無法打壓拼多多，但是你們又覺得他們能在不熟悉且占據劣勢的外賣市場可以打壓寡頭壟斷的美團呢？

你們是太高看黃崢 （拼多多） 了還是小看王興 （美團） 了，亦或者你們認為外賣業務太簡單了，電商太復雜了？

你們有這種感官認識是因為你們執著于表面，疏于深層思考。

你們看到的新聞給你們一種感官認知——拼多多給阿里巨大壓力，你就形成了自己的認知，認為阿里搞不定拼多多。

你們看到新聞說阿里如何多錢，如何有決心，某某人能力如何強，你就形成了感官認知，認為阿里美團戰局難料。

你們這些人就相當于看到袁紹兵多將廣，看到曹操號稱百萬雄獅兵臨長江，你就認慫了，腿軟了，思想動搖了。

你們這些人就是古人說的——豎子不足與謀。

問題六：短期大規模補貼必然導致公司效率顯著降低、組織和人員能力顯著退化

俗話說暴富的人容易暴衰，因為太多錢會改變一個人，那些拆遷戶、炒幣的人就是例子。

俗話又說一個人或者組織掌握太大的權利或者金錢就容易腐敗墮落。這是亙古不變的道理。

京東在5個月內花掉200億，每天平均花掉1.4億，高峰期一天花掉3～5億。

淘寶閃購也是差不多的水平。

這是非常恐怖的。在公司經歷過項目高速發展、巨量資金投入的人都知道會發生什么。

短期內要花掉巨額資金補貼，必然會改變這個組織和里面的每一個人，輕則工作能力減弱，只會依靠金錢開路，重則貪污腐化，一點正經事做不了。

舉個例子來說，以美團0元購自取奶茶活動來說，美團用更少的補貼刷到了數據，還減輕了配送壓力，用戶享受了同樣的實惠。

為什么京東外賣、淘寶閃購就沒有呢？因為在以補貼為主導的文化下，在短期需要大規模刷數據的要求下，在各項組織、文化、人員、經驗不成熟的情況下，直接砸錢是一線人員唯一的選擇。

沒有人會關心砸錢效率、效果、性價比。考慮砸錢性價比的功夫，別的組已經拿到數據，申請更多預算了。

因為項目發展太快，以發展為目標，各項制度、監管肯定是形同虛設或者說根本沒有。即使有，監督、制衡的人員和組織也跟不上。

互聯網大廠連常規業務的腐敗行為都屢禁不止，更何況巨額補貼的新項目了。

以補貼為導向的業務經營以及短期大規模補貼必然導致組織和個人的能力退化、貪腐，資金使用效率和商業效率顯著降低，從而導致項目失敗。

問題七：成熟期項目短期大規模補貼的無效性

互聯網發展史經歷過若干次大規模補貼用戶的戰爭，比較著名的有2010年的團購補貼大戰，2013年的打車補貼大戰，2014年O2O補貼大戰和支付平臺補貼大戰，2015年外賣補貼大戰，2016年共享單車補貼大戰，2018年新零售補貼大戰，2020社區團購補貼大戰，以及當前的外賣補貼大戰。

除當前的外賣大戰外，上述補貼大戰無一例外都發生在項目早期，不管補貼大戰最終是否成功了。

為什么會這樣呢？

第一個原因。因為早期項目交易規模小，補貼規模小，補貼占比高。

2015年美團日均訂單230萬，餓了么日均訂單200萬以內，百度外賣100萬+。各家用于虧損性補貼的全年總金額不超過50億。補貼力度是“20減15”、“25減15”、“1元咖啡”。補貼占比達到了60%以上。

淘寶閃購公布12個月補貼500億，按照日均8000萬單，每一單的補貼金額是1.71元。

這個補貼金額和占比與早期補貼相比不可同日而語，對用戶吸引力也很差。

即使篩選用戶、篩選商品，給予不同的傾斜，對用戶的吸引力也是明顯降低了。

因為早期項目交易規模小，補貼規模小，能做到高補貼占比，對用戶產生強大吸引力。項目到了中后期則相反。

第二個原因。項目早期的虧損性補貼能拉起市場趨勢，以后3～5年都能有50%以上的年化增長。

因此虧損性補貼策略是有效的。用投資的角度來看，用現在的投資虧損獲取未來若干年高速增長。

但是項目到了成熟期，哪怕補貼占比更高，虧損更多，未來3～5年也不存在50%以上高速增長的空間。

今年2月京東未入局外賣之前，外賣日均單量約9000萬單。6月外賣日均訂單不超過1.8億單。

7月12日，美團單日訂單突破1.5億，淘寶閃購再次突破8000萬，京東外賣約1000多萬單。但是這只是單日峰值，我預測7月日均訂單約2億單。

就我對一線情況的了解，日均單量和峰值單量都是不可持續的。

也就是說，這么夸張的投入下，整個市場只增長了120%，而且我和大部分人都預判補貼消失后大概率面臨衰退。

所以，從投資角度來說，在項目成熟期進行大規模補貼性擴張是不劃算的，至少要遠比早期項目要低效。

第三個原因。早期項目短期大規模補貼后是享受紅利期，業務高速發展，邊際效應優化明顯，業務逐漸向好。成熟期項目短期大規模補貼后將面臨衰退期，業務下滑，邊際效應不明，業務動蕩。

因此，成熟期項目短期大規模補貼后將很大可能性面臨長期輸血，保證業務平緩落地，直至穩定。

也就是說成熟期項目不僅需要刺激增長的錢，還要維穩經費。

以上三個原因，互聯網歷史上的補貼大戰都僅限于項目早期，今年的外賣大戰是歷史上唯一一次成熟期進行的補貼大戰。

大家還可以研究拼多多的百億補貼，也屬于中后期補貼用戶，但是卻取得了巨大成功。為什么呢？

你仔細研究后會發現拼多多百億補貼完全不同于補貼用戶，獲取用戶和訂單的邏輯。

拼多多先是通過創新打開了市場，商業效率更高，在自然需求強勁的情況下，為了彌補中高端供給不足和扭轉用戶認知才做的補貼。

也就是說，用戶自發來了，留存很高，有穩定的消費習慣了，拼多多是為了讓用戶買中高端產品才做的補貼，而不是通過補貼吸引新用戶進來、下單，連基礎盤都沒有。

因此，從補貼效率和效果來看，拼多多百億補貼比京東外賣兩百億補貼、淘寶閃購五百億補貼要高得多。

結論如下：

1. 從外賣補貼拉新轉化到電商業務，從邏輯上來說是行不通的。從京東外賣、美團、餓了么等案例實踐來看，也是行不通的。

2. 阿里沒有足夠的資金實力使得自己僅憑砸錢就能超越美團。阿里選擇了跟隨戰略而不是創新戰略以擊敗美團，不論是學術普遍實踐還是我個人觀點，我覺得成功性是小概率事件，或者僅取決于美團，如果美團足夠拉胯，我認為阿里成功的概率會顯著上升。

3. 淘寶閃購是在下一盤大棋，是為電商主業和即時零售業務服務。這是形式閉環的、經不起推敲的形式邏輯，是爽文。

4. 阿里在外賣戰爭中沒有必勝的信心和決心，并不一定要打敗美團，能打就打，打不了就撤。

5. 馬老師認為砸錢是沒有技術含量的，如果業務復雜，無法通過砸錢取勝。我認為馬老師是對的。但是馬老師或者有一些人不認為外賣業務是個復雜業務。

6. 以補貼為導向的業務經營以及短期大規模補貼必然導致組織和個人的能力退化、貪腐，資金使用效率和商業效率顯著降低，從而導致項目失敗。

7. 成熟期項目短期大規模補貼的無效性。

本文來自微信公眾號： 陳維龍的望遠鏡 ，作者：陳維龍