內容來源于 黑馬成長營 12期結業(yè)模塊， 迅雷 創(chuàng)始人、 松禾遠望資本 創(chuàng)始合伙人 程浩 的分享內容《用精益的方式去管理企業(yè)內部創(chuàng)新》，部分刪減。

程 浩 （ 迅雷創(chuàng)始人、松禾遠望資本創(chuàng)始合伙人 ）

很多創(chuàng)業(yè)項目都沒有意識到一個問題， 就是你認為的用戶需求和用戶實際的需求其實交叉點很小。 即便是面對一個剛需、一個特別痛的點，你的解決方案與最理想方案的交集可能也只有一點點。

但幾乎所有成功的企業(yè)一路都是這樣走過來的，誰也沒有先知先覺的能力。就像2000年的百度想不到競價排名的模式，迅雷最早也不是做下載的一樣。創(chuàng)業(yè)的過程就是不斷嘗試，不斷逼近最佳解決方案。

那什么才是精益創(chuàng)業(yè)？

想想吃自助餐的過程，很少有人只吃一種食物吃到飽，基本都是先看一遍有什么，篩選一下小份量地取餐進行嘗試，最終確定2-3樣好吃的重點吃。精益創(chuàng)業(yè)其實就是 用最低的成本、最快的速度去不斷試錯，找到每一階段最核心的問題再一鼓作氣。

5種不精益的做法與創(chuàng)業(yè)成本分析

不是每個人都會精打細算，創(chuàng)業(yè)者常常因為忽視了精益方面的考量，導致戰(zhàn)略上的本末倒置、戰(zhàn)術上的入不敷出。

1、找錯需求

迅雷把下載時間從1小時縮短為10分鐘、埃隆馬斯克創(chuàng)立SpaceX生產低成本火箭、喬布斯打造ipod、iphone等。創(chuàng)業(yè)的價值就在于，要么極大提高效率、要么極大降低成本、要么極大改善體驗。如果你做的事情痛點不痛、剛需不剛，又無法依靠高頻次來打市場占有率，未來注定不會站在行業(yè)風口，能夠創(chuàng)造和獲得的價值就注定不會太大。

2、給錯方案

不同的需求在不同的情況下會有不同的最優(yōu)解。就像減肥，有人時間充裕，那就多運動；有人沒時間，那就控制好飲食；有人要求兩周就瘦，那就吃點藥扎扎針灸。不能因為說北京堵車，就每天都單雙號限行，路上問題解決了但又留下了停車難等隱患。

3、閉門造車

如果你做的事情足夠好，其實根本不怕被外界知道，BAT只會在你驗證成功之后才可能對你有想法。而且一般來講，任何技術、模式上的創(chuàng)新再先進、藏得再好，也就比競爭對手領先三個月左右。相比于不跟用戶接觸地悶頭做半年一年，風險還是小很多。因此，積極從市場獲得反饋、不斷調整才能事半功倍。

4、過早優(yōu)化

一個可以吹頭發(fā)的手機都還沒賣出去，就開始考慮如何把手機怎么做成超薄的，這顯然是不對的。當核心需求沒有被驗證的時候就過早地去做優(yōu)化，很容易變得偏執(zhí)。

5、過早擴張

只在家門口賣出去10個可以吹頭發(fā)的手機，不代表全國人民都需要。很多項目的第一版其實都是被親友和競爭對手買走了，如果這時候就盲目地去考慮規(guī)模化，做的越大實際未來成本就越高。

創(chuàng)業(yè)必然要計算成本，員工工資、辦公室房租等都屬于顯性的成本，還有很多無法精確計算的成本，如溝通、時間等。 創(chuàng)業(yè)者最常見的問題就是非常注意顯性成本，而忽略隱性成本。

創(chuàng)業(yè)早期的成本主要在于 房租和工資 ，但如果你為了節(jié)省把辦公室放在偏遠的地方、去選擇沒有經驗的大學生， 那未來會極大提升上下班時間成本、招聘成本、員工培養(yǎng)成本等等。

迅雷剛創(chuàng)業(yè)的時候真是沒錢，有些問題真的留下長久的影響。如果我再創(chuàng)業(yè)，100人之內的時候我絕對不會招新手，規(guī)模再大一些了才會培養(yǎng)新人。因此那個時候我認為最有效的方式是， 兩個人干四個人的活，發(fā)三個人的薪水。發(fā)市場上1.5倍的工資，更容易招到厲害的人。

同時 我也不太認可創(chuàng)業(yè)者的盲目擴張，尤其是把分公司開在小城市。 雖然小城市顯性成本確實低，而且有時候政府還會有優(yōu)惠政策誘惑你，但就從迅雷北京和深圳辦公室之間的溝通就能看出來明顯的效率不足。要知道， 時間成本是創(chuàng)業(yè)者最需要節(jié)約的， 不是任何形式的錢，辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要，這才是最大的損失 。

如何步步做好精益創(chuàng)業(yè)？

創(chuàng)業(yè)者在開始著手去做之前， 首先應當有個需求探索，挖掘一下到底什么是真正的需求；同時要做個MVP（最小可行產品）去驗證；驗證成功之后再去逐步推廣，推廣的同時進一步做需求驗證和需求探索 ，這才是正確的方式。具體來看，可以分為這5步：

1、找個痛點

坐飛機怕晚點、坐高鐵沒信號、聊天沒人理......生活中的痛點無所不在，難就難在痛點的選擇，不夠痛未來就做不大。

2、常識判斷

創(chuàng)業(yè)者對于要開始做的事情，需要判斷三個點： a、是否擅長；b、是否喜歡；c、是否為核心用戶。 我當初做迅雷就是這樣，我很想解決下載慢的問題，我有分布式計算的基礎，同時我還是重度下載用戶。如果非要選出最重要的一點判斷，我個人認為當創(chuàng)業(yè)者足夠喜歡他做的事情時，才會有足夠的動力和耐力支持他走完全程。

3、找到核心用戶

我做迅雷肯定要找想要下載大游戲、大電影的用戶，對于喜歡下載MP3的用戶，速度快點兒慢點兒其實沒有太大影響。只有找到最痛的那些用戶，才能做到有的放矢。

4、用戶驗證

用戶驗證的目的就是要形成MVP，MVP就是了解用戶，讓用戶體驗。但是訪談絕對不能代替MVP，因為用戶心目中的需求跟實際的需求會有很大差別，而且經常口是心非。大家都談過很多投資人，那些嘴上說很感興趣的，基本上之后就不了了之了，而真正對你感興趣的投資人一定會有明確的后續(xù)安排。所以，即使做了用戶調研，MVP也是必不可少的。

5、持續(xù)驗證

任何MVP都要消耗成本，因此產品每次迭代想要驗證的東西一定要特別明確，不想驗證的東西一概不要在這版MVP中體現。當初我們只做下載這一個功能，只能下載一個任務，只支持HTTP，但對于我們的核心用戶，只要下載速度這個剛需解決了，手動粘貼下載地址就都不是這次要考慮的問題。

用精益管理企業(yè)內部創(chuàng)新

通常企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務要分為兩類： 1、提高競爭力型。 核心目標是提升用戶黏性，這樣的創(chuàng)新項目一定是依靠企業(yè)內部力量做出來的； 2、資源輸出型。 說白了就是賣流量，更多流量變現的創(chuàng)新是在企業(yè)外部經過拼殺、競爭建立起來的。

成熟的企業(yè)想要內部創(chuàng)新其實是很困難的事情。精益求精還是人多力量大？要不要設置KPI？高層是否要干預？激勵體系如何做？失敗的團隊是否同樣受到認可？都是非常典型的問題。

企業(yè)內部創(chuàng)新一定要用 敢死隊 ，要做到 風險透明化 。我們看到騰訊、百度、google做出來那么多厲害的產品，沒看到的是有90%以上貌似也不錯的產品直接就死掉了。所以失敗很正常，認可這個事情有價值，認可這個事情有風險，有如此心態(tài)和準備的人進來，創(chuàng)新成功率會高一些。

“一個三五人做不好的項目，三五十人的人一定做不好”。 微信現在幾千人，剛開始做的時候也就幾個人。 一個項目上放50人肯定會比5個人效率要高一些，但如果這件事本身不靠譜，50個人的浪費與5個人也是截然不同的 。

企業(yè)內部創(chuàng)新一定需要 獨立運作 。高層千萬不要隨時插手、發(fā)表意見，畢竟老板的意見對于產品的發(fā)展是一種約束，就像投資人投企業(yè)一樣，要做到只幫忙不添亂，創(chuàng)新部門的產品經理主動找老板說需要什么資源的時候再幫忙。

早期業(yè)務一定要 去KPI 。對于一個都沒有定義的業(yè)務，如何定它的KPI？即使老板或產品經理非常有經驗，對于員工來說，定什么KPI就有什么樣的方法來達到，無論是用戶量、留存率、DAU還是收入。

另外， 資源的分配要遵循內部市場化 。如果沒有市場化，企業(yè)內部門之間就是相互刷臉、相互占用資源、相互克制業(yè)績。但內部市場化不是萬能鑰匙，當大家對自己的業(yè)務有最強驅動力的時候，也會導致每個事業(yè)部各自為戰(zhàn)，CEO這時就要發(fā)揮出掌控全盤的氣勢和能力。

因此可以看出，“大樹底下好乘涼”這句話對與企業(yè)內部創(chuàng)新來講完全是錯誤的，準確來講是大樹底下完全曬不著太陽。想要保持企業(yè)不斷的創(chuàng)新，就一定要把企業(yè)做小。就像百度正在剝離所有的主流業(yè)務，因為他必須要聚焦。小而美的企業(yè)就是最精益的產物。

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