傅盛

我曾經講過管理三段論——目標、路徑、資源（放《一家公司CEO該干什么》原文超鏈接）。找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。

但它有一個大前提叫——有判斷力。沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就調不動。而這種判斷力的本質，就是認知。

這個時代，管理不是執行管理，不是組織結構管理，而是你比別人更理解一件事情。管理的本質就是一種認知管理。

領導力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。

在這個大的認知體系下，管理又可被細化為“信息、時間、人”三個維度：怎樣利用“信息”做出正確的決定，怎樣通過抓關鍵讓“時間”更高效，怎樣運用簡化管理“人”。

我總結了“一體兩翼”和“三個管理維度”，逐步解答以上問題。

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一體：構建領導者的認知體系

一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大于一個隊伍，大于一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值。

我跟騰訊總裁劉熾平交流，他說，互聯網特別像一部武俠史，一群人打不過一個武林高手。你堆再多的人，不如來一個武藝出眾的人。本質上，就是這個人，在這個點上的認知體系，超越了一個龐大的隊伍。

一年半前，我見過百度的人，我跟他們說，頭條就是移動上的搜索。他們不以為然。說百度有頭條不具備的即時搜索，頭條離了很遠。一直到去年五月，百度才上了信息流。這就是兩家產品在認知上的差距。

領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。績效，期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。

所謂認知體系，是在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣的框架。看到一個點，就拿這個框架去套。

怎么建立這種框架呢？首先，對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題。其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在干什么，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。

就像Snap?CEO說，Snap?chat不是聊天工具，而是改變新一代美國年輕人的溝通方式。現在它把chat去掉了，不再簡單做熟人關系，而是圍繞攝像頭建立內容，這就與Facebook非常不一樣了。Snap讓Facebook頭疼，不是源于錢更多，或隊伍更強，而是源于對社交的認知不一樣。今天就是這樣一個時代——誰建立正確認知，誰就脫穎而出。

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兩翼：認知管理的兩劑良藥

大的認知體系構建之后，具體問題是否有具體方法論作支撐——比如，事情太多管不過來怎么辦？做了那么多總被老板批怎么辦？做得辛苦不出績效怎么辦？對此，我開了兩劑良藥：

解藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好

記得有段時間，我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。我當時就想，難道當年喬布斯會比我更忙嗎？歸根到底還是我的管理方法不對。于是我不停追問自己，如果我現在讓工作時間少一半，能不能做得更好？

當我的腦海里不斷浮現這個問題時，我突然意識到——我忙的根源其實就在于自己認為太多事情都很重要。

怎么讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。

核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先級。

解藥二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先級

絕大部分人覺得戰略的重心是“戰”，其實是“忽略”。忽略就是能放棄什么。

不敢忽略，本質就是分不清優先級。怎么去建立優先級？分清優先級的前提是認知清晰。你腦海里有一個格局，叫大趨勢。要知道什么是更重要的。找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。有時候，我們思維會有盲點。原因在于：視野不夠寬，反思不夠頻。

人和人最大的區別就在于思維格局。什么是中層？什么是創始人？兩者區別就在于：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。

3

三個管理維度：信息、時間、人

宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系；那么微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。

先說信息維度。人的本質就是一個CPU。運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。搜集信息的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

信息怎么輸入？第一，深入分析對手。花時間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工。第二，定期遍訪行業。了解對手，否則會失去行業認知。第三，不斷招聘行業里的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業里的認知。

一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫主將無能累死三軍。執行很難的本質是沒有做出正確的決定。

再來說時間維度，管理上最重要的資源就是領導人時間。時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先級判斷。

我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？

反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？

獵豹最早能殺出來的一個核心原因，就是我們當時樂此不疲地參加各種展會，跟各種人聊，建立了對國際APP市場的認知。我作為CEO親自站臺，親自抗資料，住很遠的酒店，轉地鐵轉三次，走路還得十幾分鐘，聽起來都很辛苦。但一有展會，我就會帶人去。而且經常是規模性的。看上去花了這么多時間，但實際上建立了認知，找到了簡單的切入點。于是，整個公司的工作都變得簡單了，反而為其他事務節約了時間。

時間是最重要的資源。經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎么用的？其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什么。

講完信息和時間，回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。

首先，管理一個人，解決一大片。我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創時，可扁平化。但越往后，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什么程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。

要簡化對人的管理，找到關鍵人。在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。

其次就是簡化目標。不要給一個人多目標。領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導，能否構建縱深的行業認知體系，找出那個關鍵目標，幫助團隊簡化目標，建立一個正確統一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。

現在我做管理，就簡化成“定目標”和“找關鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預期。一戰就要解決問題。

好領導，首先是打勝仗。開戰之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海里的戰爭格局。勝負基本已定。

先勝后戰，勝算就在認知。管理如是。

截止現在，我的認知三部曲已發布兩篇。其中《認知三部曲之一：成長就是認知升級》分享了人的四種認知狀態以及認知迭代的本質就是捅破那層窗戶紙；《認知三部曲之二：管理本質就是認知管理》分享了一個領導如何在大格局下構建對整個行業的認知體系，并從信息、時間、人的三個維度，剖析了管理之道。

最后一篇，《認知三部曲之三：戰略就是格局+破局》，我會分享，在大格局的認知下，如何升級戰略打法，積累勢能，尋找新的突破口。

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