本文來(lái)自微信公眾號(hào)： 楊杰出海筆記（ID：wangzai9hao） ，作者：旺仔九號(hào)，頭圖來(lái)自：視覺(jué)中國(guó)

國(guó)內(nèi)的公司做海外業(yè)務(wù)，招人是第一大的難題。很多想法、很多思路，招到了對(duì)的人，往往可能就成功了一半。甚至可以形象地說(shuō)，招到了對(duì)的人，連空氣都是對(duì)的。

一個(gè)相對(duì)正確的海外業(yè)務(wù)方向，加上一群有能力的人，結(jié)果大概也就不會(huì)太差。

那么什么是對(duì)的人？出海創(chuàng)業(yè)的公司們，應(yīng)當(dāng)以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去招人和用人？后續(xù)又要怎樣的管理？今天談一下我的思考。

一、用人的四個(gè)維度

這四個(gè)維度是指我在做出海業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)通過(guò)什么樣的標(biāo)準(zhǔn)和原則來(lái)決定是否要與其進(jìn)行長(zhǎng)期合作。

1. 獨(dú)當(dāng)一面的專業(yè)能力

我對(duì)專業(yè)能力的定義是： 必須在自己的領(lǐng)域能夠獨(dú)當(dāng)一面。

尤其是海外的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)，往往是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，我找人的原則之一就是找到這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)能夠獨(dú)當(dāng)一面的人。

比如歐美的社媒滲透率極高，做海外品牌必然要涉及海外的社媒，那么招社媒的人，這個(gè)人一定是有過(guò)社媒相關(guān)的方法論和落地經(jīng)驗(yàn)，能夠自己去調(diào)研和研究、自己去思考清楚社媒路徑并能夠付諸執(zhí)行的人。而不是過(guò)來(lái)每天問(wèn)我社媒要怎么做的人。

就好比西天取經(jīng)里，唐僧堅(jiān)守信念與遠(yuǎn)見、孫悟空降魔能力最強(qiáng)、豬八戒精通人際之術(shù)、沙僧任勞任怨地做好基礎(chǔ)工作。每個(gè)人都是在各自領(lǐng)域發(fā)揮著獨(dú)當(dāng)一面的能力，相互之間成為補(bǔ)充，最終構(gòu)成一個(gè)強(qiáng)悍的團(tuán)隊(duì)。????

獨(dú)當(dāng)一面的人一旦到位后，我提供的主要就是方向上的指引，同時(shí)給予我在方法論層面和經(jīng)驗(yàn)層面的支持。

目前以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘的人往往是畢業(yè)后工作了3~5年時(shí)間，年齡在28歲以后的人，具備良好的職業(yè)素養(yǎng)且能力較為突出的人。相對(duì)來(lái)說(shuō)，薪資也需要稍微高給一些，因?yàn)橐粋€(gè)正確的人會(huì)極大減少業(yè)務(wù)的時(shí)間成本，而時(shí)間成本是創(chuàng)業(yè)的所有成本中最高的。

2. Owner精神

Owner精神的背后就是責(zé)任感，就是 把自己當(dāng)成事情的第一責(zé)任人。

Owner精神的特點(diǎn)就是想盡辦法的拿到結(jié)果，這個(gè)想盡辦法不僅是說(shuō)自己要盡到最大努力，而且還要向外進(jìn)行求助，索取相應(yīng)的資源，最終來(lái)幫助到自己拿到結(jié)果。

我發(fā)現(xiàn)有的人的特點(diǎn)是比較少向外求助，好像一旦向他人求助就暴露了自己的軟弱一樣，最終一些事情完成不了就只能找些借口給自己一個(gè)臺(tái)階。而擁有Owner精神的人理當(dāng)是在過(guò)程中就做出預(yù)判和分析的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的能力或時(shí)間不足時(shí)，及時(shí)的向外求助、獲取更多資源的支持。而非最終拿不到結(jié)果時(shí)給自己找個(gè)臺(tái)階。

Owner精神的另外一個(gè)特點(diǎn)是盡可能地站在更高的維度上進(jìn)行思考。比如當(dāng)有員工問(wèn)我某個(gè)預(yù)算能不能申請(qǐng)的時(shí)候，我的第一反應(yīng)是：你平常自己也會(huì)花錢買東西，那你買東西的時(shí)候你是如何考慮的呢？

這句話的意思就是 在申請(qǐng)預(yù)算之前應(yīng)當(dāng)把為什么申請(qǐng)、如何使用、可能帶來(lái)的收益都要盤算一遍，心理大概就有了判斷。 而非上來(lái)就問(wèn)我能不能申請(qǐng)，我也是個(gè)人，我不也是基于信息才能進(jìn)行決策？???????

很多問(wèn)題站在自己的角度思考是一種想法，站在更高的角度上看就是另外一種理解了。 Owner精神所要求的就是盡可能地站的高一點(diǎn)，這樣就會(huì)讓自己對(duì)問(wèn)題就更為全面和立體的判斷。

當(dāng)然這一點(diǎn)聽起來(lái)簡(jiǎn)單，實(shí)際上是知易行難的。

3. 來(lái)自內(nèi)在的自驅(qū)力

我們小時(shí)候常聽老師說(shuō)：興趣是最好的老師。對(duì)于成年人也是一樣，在做一份工作的時(shí)候，我們有內(nèi)在的自我驅(qū)動(dòng)力嗎？

一個(gè)有自驅(qū)力的人所帶來(lái)的直接結(jié)果就是：他往往會(huì)給自己建立更高的標(biāo)準(zhǔn)。

跟我一起做產(chǎn)品的同事可能都了解我的偏好，我自己并不依賴【用戶反饋】之類的方法論。因?yàn)樵谖业挠^念里， 用戶反饋只能告訴我哪里做錯(cuò)了，并不能告訴我什么才是最好的。 我們?cè)谧霎a(chǎn)品之初就應(yīng)當(dāng)建立比較高的標(biāo)準(zhǔn)、應(yīng)該思考清楚什么是最好的，而非把希望寄托于用戶的反饋上。

過(guò)于重視用戶的意見，依照著用戶的反饋來(lái)做產(chǎn)品，反而是一種惰性思維。那其實(shí)是在說(shuō)：我自己是懼怕責(zé)任和沒(méi)有能力的，所以按照用戶的要求去做，這樣就算是做錯(cuò)了，那應(yīng)該也是用戶的問(wèn)題了吧？

最近一個(gè)對(duì)我比較有感觸的自驅(qū)力案例是，我們新來(lái)了一個(gè)實(shí)習(xí)生，由于大家都比較忙，沒(méi)人有時(shí)間去告訴她之前的業(yè)務(wù)，帶她沉淀信心。她來(lái)了之后把群里的歷史文檔都下載下來(lái)看了一遍，然后又在Google上搜索相關(guān)的關(guān)鍵詞去查詢競(jìng)品，沒(méi)幾天時(shí)間就對(duì)業(yè)務(wù)的情況有了大致的了解。

哲學(xué)上講內(nèi)因是事物發(fā)展的根本性原因，在我看來(lái)自驅(qū)力就是那個(gè)內(nèi)因。

4. 真誠(chéng)和正派

“真誠(chéng)和正派”的兩點(diǎn)具體要求： 一是根本出發(fā)點(diǎn)是為了業(yè)務(wù)，二是有問(wèn)題當(dāng)面說(shuō)出來(lái)。

“不同觀點(diǎn)”在團(tuán)隊(duì)里是很正常的事情，但一些團(tuán)隊(duì)里一旦產(chǎn)生了分歧就會(huì)逐漸演化為內(nèi)部的隔閡。而另一些團(tuán)隊(duì)里，爭(zhēng)論與不同意見常常出現(xiàn)，但整個(gè)團(tuán)隊(duì)依然維持較高的互信與認(rèn)同。

我認(rèn)為背后一個(gè)核心的差異在于：“不同觀點(diǎn)”的背后，每個(gè)人到底是為了個(gè)人，還是為了業(yè)務(wù)。

每個(gè)人都希望自己的想法受到尊重，當(dāng)別人提出不同意見時(shí)，你會(huì)認(rèn)為受到了挑戰(zhàn)嗎？——一旦持有這種想法，相互之間就很容易產(chǎn)生隔閡。但換一個(gè)思維，認(rèn)為大家提出不同意見是為了充分地討論，從而得出更加嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)論，所有人的初衷都是為了達(dá)到更好的業(yè)務(wù)結(jié)果。那么，不同的意見反而會(huì)成為推導(dǎo)出合理結(jié)果的催化劑。

第二點(diǎn)是有問(wèn)題當(dāng)面說(shuō)出來(lái)，精神分析流派的心理里有句很經(jīng)典的話：“被壓抑的情緒不會(huì)消失，它們會(huì)潛藏在某處，他日以更激烈的方式出現(xiàn)?！彼晕页钟械挠^點(diǎn)也是， 如果我們不把問(wèn)題當(dāng)面說(shuō)出來(lái)，那么它只會(huì)引起更大的破壞性。

當(dāng)然以上兩點(diǎn)并非要求他人的，而也是對(duì)管理者本身的要求。一個(gè)管理者本身如果自身都無(wú)法做到真誠(chéng)和正派，那就千萬(wàn)不要奢求他人做到了。管理者的價(jià)值觀和做事方式會(huì)潛移默化的影響到團(tuán)隊(duì)的其他人，所以當(dāng)我們?cè)谡劦揭恍?duì)他人的要求時(shí)，務(wù)必先躬身自省。

二、管理思考

1. 用激發(fā)代替控制

我在缺少管理能力的時(shí)候，對(duì)管理更多的理解是偏向于控制的。但當(dāng)我對(duì)管理有了更多的思考和經(jīng)驗(yàn)后，我認(rèn)為管理的本質(zhì)是“激發(fā)”而非“控制”。

“控制”的最大危害是阻礙創(chuàng)新，當(dāng)管理者用控制的視角進(jìn)行管理時(shí)，其實(shí)是會(huì)讓自己失去反饋的。他人會(huì)覺(jué)得既然什么都是你說(shuō)了算，那我們都按照你的意思來(lái)咯，長(zhǎng)此以往團(tuán)隊(duì)就自然失去了創(chuàng)新的基因。

“激發(fā)”則是幫助周圍人看到他們看不見的風(fēng)景，點(diǎn)燃每個(gè)人心中那團(tuán)真正的火。我們需要通過(guò)描繪愿景、協(xié)同放權(quán)、資源支持、行為引導(dǎo)等等手段去激發(fā)每個(gè)人對(duì)于當(dāng)前所做事業(yè)的熱情，讓每個(gè)人感到自己當(dāng)前所做的事情是非常重要且有價(jià)值的，要讓每個(gè)人都勇敢地探索未知的領(lǐng)域。

縱使是能力再?gòu)?qiáng)的管理者，他的能力也是有邊界的、認(rèn)知也是有局限的，而我們?cè)诤Ｍ馑龅氖聵I(yè)往往是充滿未知和變幻莫測(cè)的。我們應(yīng)當(dāng)去激發(fā)，激發(fā)每個(gè)人的內(nèi)心信心和動(dòng)力。

當(dāng)然“激發(fā)”這個(gè)詞聽起來(lái)很美好，實(shí)際的情況則是對(duì)方心里有火苗，我才能激發(fā)出更大的火焰。如果對(duì)方的心中是一潭死水呢？所以這種管理思維對(duì)于人員本身是有要求的。

2. 持續(xù)達(dá)成小的成功

我自己是不怎么喜歡團(tuán)建的，我認(rèn)為空閑的時(shí)間還不如在家里看看書、打打游戲。而我認(rèn)為最好的團(tuán)建就是：持續(xù)性地達(dá)成小的成功。

這個(gè)時(shí)候一定會(huì)有人反駁：業(yè)務(wù)并不總是在成功的，很多時(shí)候都會(huì)出現(xiàn)迂回、甚至倒退。那怎么辦呢？

我認(rèn)為在失敗或受挫之后，能夠及時(shí)的復(fù)盤和調(diào)整，也是一種“成功”。

最可怕的不是失敗，而是在遇到失敗后團(tuán)隊(duì)不進(jìn)行自我反思和復(fù)盤，而是寄希望于掩蓋問(wèn)題來(lái)和逃避責(zé)任——我認(rèn)為這是管理者的大忌， 有的管理者傾向于認(rèn)為一旦向團(tuán)隊(duì)承認(rèn)自己的過(guò)錯(cuò)后，就削弱了自身的權(quán)威。實(shí)際的情況則可能剛好相反，任何員工都會(huì)更欽佩一個(gè)勇于承認(rèn)問(wèn)題、快速調(diào)整的管理者，而非掩飾問(wèn)題、逃避責(zé)任的上級(jí)。??

而哲學(xué)里強(qiáng)調(diào)事物的發(fā)展是螺旋上升的，當(dāng)我們?cè)诿媾R迂回的窘境，也有可能就是離找到正確更近的時(shí)候。

3. 面試是不準(zhǔn)的

每個(gè)出海的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)都希望自己招到優(yōu)秀的、合適的人，但往往“對(duì)的人”又有一定的時(shí)機(jī)和運(yùn)氣的成分。

去年到今年，我們嘗試著調(diào)整過(guò)不同的招聘和面試策略，但得出一個(gè)共性的結(jié)論是： 面試是不準(zhǔn)的。

人本身就是一個(gè)情感和情緒的綜合體，所以我們?cè)诿嬖噷?duì)方的時(shí)候一定會(huì)夾雜著主觀的判斷和經(jīng)驗(yàn)，幾乎不可能做到絕對(duì)的客觀。另一個(gè)原因是，部分求職者在面試前會(huì)做大量的準(zhǔn)備，這些準(zhǔn)備之后所呈現(xiàn)出現(xiàn)的能力本身也有一定的假象成分在。

所以無(wú)論你認(rèn)為自己是多么有識(shí)人經(jīng)驗(yàn)和敏銳判斷力的管理者，可能都無(wú)法做到在面試時(shí)精準(zhǔn)判斷。

在這一點(diǎn)上，我的一個(gè)重要的經(jīng)驗(yàn)是： 一旦在試用期發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，務(wù)必果斷的及時(shí)止損。

4. 不要向B類人妥協(xié)

我曾在一些文章里看到互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者將人才分為了S級(jí)、A級(jí)、B級(jí)、C級(jí)。

S級(jí)的特點(diǎn)是心里有火、眼里有光，A級(jí)的特點(diǎn)是能打勝仗、作風(fēng)優(yōu)良，B級(jí)的特點(diǎn)是產(chǎn)出在及格線徘徊、你不催他不動(dòng)，C級(jí)我就不說(shuō)了。

S級(jí)和A級(jí)每個(gè)企業(yè)都?xì)g迎的，C級(jí)自然是被淘汰的，糾結(jié)的點(diǎn)在B級(jí)上。B級(jí)人在不同的公司里都有相當(dāng)比例的存在，你提給他們的目標(biāo)和任務(wù)，他們可能會(huì)討價(jià)還價(jià)地完成。但絕不可能超出你的預(yù)期，更不會(huì)主動(dòng)思考業(yè)務(wù)或流程上的問(wèn)題，也就更不喜歡新的東西，對(duì)未知領(lǐng)域毫無(wú)探索的熱情。

而我經(jīng)過(guò)一番過(guò)往的教訓(xùn)后，現(xiàn)在給自己設(shè)定的原則是： 不要向B類人妥協(xié)，要把他們及時(shí)地清理出去。

我所考慮的點(diǎn)是，B類人的存在不是簡(jiǎn)單地把事情沒(méi)做好或做的一般那么簡(jiǎn)單，而是你會(huì)為了他們要付出額外的管理成本，并且他們會(huì)反向的降低A類人的效率，一個(gè)組織里如果存在較多的B類員工，那么A類人一定會(huì)離開。

所以一個(gè)B類人較多的組織，一定是低效和缺乏動(dòng)力的，是不可能做出頂尖的產(chǎn)品和優(yōu)秀的業(yè)務(wù)的。

而從另一個(gè)角度來(lái)講，公司也不是學(xué)校，沒(méi)有義務(wù)去慢慢將B類人轉(zhuǎn)變?yōu)锳類人，我所能做的就是在發(fā)現(xiàn)B類人后，不惜成本地讓其離開。

以上。

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