京東最近強(qiáng)勢進(jìn)軍外賣行業(yè)與美團(tuán)進(jìn)行了激烈的交鋒，雙方負(fù)責(zé)人也頻頻隔空打口水仗。京東為什么會(huì)和美團(tuán)打起來？京東和美團(tuán)競爭的底層邏輯是什么？為什么會(huì)現(xiàn)在打起來？未來誰可能是贏家？我們用一篇文章來講清楚這些。

一、京東和美團(tuán)競爭的底層邏輯

1. 電商物流的“長鏈”、“中鏈”和“短鏈”模式

要理解這場京東與美團(tuán)之間的激烈交鋒，我們需要從電商行業(yè)的底層邏輯出發(fā)進(jìn)行分析。眾所周知，中國的電商發(fā)展位居世界前列，各類模式層出不窮，電商在社會(huì)零售總額中的占比也高于多數(shù)國家。簡單來說，電商可以被劃分為兩個(gè)核心環(huán)節(jié)： 商品交易 （商流） 和物流配送 （物流） 。如果我們單獨(dú)看物流部分，可以根據(jù)配送路徑的長短，分為“長鏈”、“中鏈”和“短鏈”三種模式。

“長鏈”電商的典型代表是阿里巴巴的淘寶。中國擁有大量的中小商家和制造型企業(yè)，因此平臺型電商長期占據(jù)主流。淘寶、天貓、拼多多、字節(jié)電商等，基本都是平臺模式。消費(fèi)者在平臺上下單后，訂單會(huì)傳到賣家系統(tǒng)，賣家通常從自己的倉庫發(fā)貨，通過第三方快遞將商品送達(dá)全國各地，也就是所謂的“一倉發(fā)全國”。 例如，消費(fèi)者在北京下單，賣家從廣州發(fā)貨，商品從賣家倉庫出發(fā)，經(jīng)快遞攬收、干線運(yùn)輸、區(qū)域轉(zhuǎn)運(yùn)、末端配送，最終到達(dá)消費(fèi)者手中，整個(gè)過程通常需要3到5天時(shí)間。

這種模式最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是區(qū)域干線節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)輸。以上面那個(gè)訂單為例，就是從華南區(qū)到華北區(qū)的干線物流。如果干線發(fā)車頻次低，商品等待時(shí)間就會(huì)很長，頻次高，商品耽誤的時(shí)間就少。電商“長鏈”模式也正是“三通一達(dá)” （申通、圓通、中通、韻達(dá)） 等快遞巨頭得以崛起的基礎(chǔ)。當(dāng)然有些大賣家為了給消費(fèi)者提供更好的服務(wù)，會(huì)選擇在一些訂單集中的地區(qū)多建幾個(gè)倉。例如廣州的大賣家為了給東北、華北、華東、西北、西南的消費(fèi)者提供更好的服務(wù)會(huì)考慮在這幾個(gè)區(qū)域成本比較低的地方建立倉庫，實(shí)現(xiàn)三倉或者七倉發(fā)全國，但本質(zhì)沒有變。

“中鏈”電商的代表是京東。京東依靠“自營商品 + 自建物流”構(gòu)建了其獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。在全國核心城市周邊布局了數(shù)百個(gè)倉庫，使得商品可以從離消費(fèi)者更近的區(qū)域倉發(fā)貨。消費(fèi)者在京東下單后，商品不是從商家?guī)旆堪l(fā)貨，而是從消費(fèi)者城市邊緣的京東倉庫發(fā)貨。例如，北京消費(fèi)者下單商品可能是從京東在北京旁邊河北固安的亞洲一號庫房生產(chǎn)，再送到分揀中心，分揀中心用傳站車送到北京城內(nèi)的京東站點(diǎn)，再由京東配送小哥送貨上門。這種模式免去了最長最耗時(shí)的區(qū)域干線運(yùn)輸，實(shí)現(xiàn)了“211限時(shí)達(dá)”或“次日達(dá)”。京東這種模式也稱為“落地配”。

2016年以前的京東倉配體系與“三通一達(dá)”等快遞公司是有顯著差別的，只具備“中鏈”能力不具備“長鏈”能力，即京東倉配體系沒有區(qū)域之間的干線運(yùn)輸能力，無法像“三通一達(dá)”等快遞公司一樣把商家產(chǎn)品從廣州送到北京。但是京東物流在2017年開始走向開放后，補(bǔ)齊了這塊能力，搭建了干線物流，推出了“京東快遞”。就可以去做京東商城自營商品以外的快遞生意，可以給京東上的第三方賣家，以及淘寶、拼多多和字節(jié)賣家送貨，等于在“中鏈”的模式上打造了“長鏈”的能力。但是京東物流的核心競爭力還是“中鏈”能力，也是京東物流標(biāo)榜的拳頭產(chǎn)品“倉配一體化供應(yīng)鏈解決方案”：通過商流預(yù)測銷售情況，賣家可以把貨備在離消費(fèi)者最近的京東倉庫，提供了快速交付的物流體驗(yàn)。這種能力目前是“三通一達(dá)”等快遞公司所不具備的。

那什么是電商的“短鏈”模式呢？短鏈模式是指商品離消費(fèi)者更近，消費(fèi)者下單后，商品是消費(fèi)者附近的門店商家或者前置倉發(fā)貨。這些商家門店、前置倉一般在消費(fèi)者附近3~5公里內(nèi)，可以在30分鐘到1個(gè)小時(shí)內(nèi)送達(dá)消費(fèi)者。這種模式速度更快，消費(fèi)者等待時(shí)間更少，因此可以滿足很多急需商品的消費(fèi)者的需求，也被稱為“即時(shí)零售”。這一模式的典型代表有京東到家、美團(tuán)閃送、盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮等。這種模式本質(zhì)上與外賣是一樣的，所以美團(tuán)在外賣業(yè)務(wù)飽和后，必然會(huì)把同樣的模式擴(kuò)展到零售領(lǐng)域。

單從物流的方面看，京東的“中鏈”模式相比阿里的“長鏈”模式，在物流交付上有更好的體驗(yàn)，更快更加準(zhǔn)時(shí)。因此阿里一直很羨慕京東物流的“確定性”交付能力。阿里打造菜鳥網(wǎng)絡(luò)，入股了多家快遞公司，就是希望通過股權(quán)加強(qiáng)對快遞公司的控制力，提升物流的體驗(yàn)，但是模式上的天生差別使這種體驗(yàn)很難彌補(bǔ)。

同樣，“短鏈”對于“中鏈”有更短的交付時(shí)間，“短鏈”可以在30分鐘送達(dá)，而京東的“中鏈”需要8~24個(gè)小時(shí)，相當(dāng)于把配送時(shí)間縮短了一個(gè)數(shù)量級，而且京東211送貨的時(shí)間也不夠精確，例如京東211的默認(rèn)送貨時(shí)間段是9點(diǎn)~15點(diǎn)和15點(diǎn)~24點(diǎn)兩個(gè)非常寬的時(shí)間段，要想更加準(zhǔn)確需要付費(fèi)使用準(zhǔn)時(shí)達(dá)產(chǎn)品，而且也很難實(shí)現(xiàn)。因?yàn)榫〇|配送小哥送一三輪車商品一般是按照路徑由近到遠(yuǎn)順序配送，如果一個(gè)消費(fèi)者要求特定的時(shí)間送貨，配送小哥需要打亂節(jié)奏單獨(dú)提前去送，導(dǎo)致后面的訂單都會(huì)晚，所以準(zhǔn)時(shí)達(dá)產(chǎn)品在京東配送小哥心里是非常不喜歡的產(chǎn)品。相比之下，“短鏈”模式因配送路徑更短、配送密度更高，確實(shí)能帶來更快的交付體驗(yàn)。

2. 電商“短鏈”模式的缺點(diǎn)

盡管電商“短鏈”模式在速度和用戶體驗(yàn)方面優(yōu)勢明顯，但其天生也存在一系列結(jié)構(gòu)性短板，導(dǎo)致這一模式在多數(shù)企業(yè)手中難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化和盈利化。要理解為什么“美團(tuán)”能逐步跑通這一模式，就需要先明白“短鏈”模式的核心挑戰(zhàn)。

首先， “短鏈”模式的“近場”優(yōu)勢既是優(yōu)勢也是劣勢。 由于門店距離消費(fèi)者近，許多消費(fèi)者需要某種商品后可以選擇親自前往門店購買，尤其是一些消費(fèi)者將“逛超市”“走動(dòng)購物”當(dāng)作一種生活方式或鍛煉方式。這樣一來，線上平臺很難形成穩(wěn)定的流量入口，拉新和復(fù)購的成本都很高。而且超市第一大品類生鮮品類本身標(biāo)準(zhǔn)化水平低，很多消費(fèi)者不信任超市人員揀貨的質(zhì)量，更喜歡自己去挑選確保質(zhì)量。

其次， “短鏈”模式自身又可以細(xì)分為平臺模式與自營模式，每一種都有各自的運(yùn)營難點(diǎn)。 “短鏈”平臺模式是平臺與各種線下門店合作，如超市、便利店、藥店、花店、奶茶店等，消費(fèi)者下單后購買的是這些門店的商品。我們以最典型的京東到家為例，消費(fèi)者打開京東到家app，呈現(xiàn)的是消費(fèi)者周邊5公里內(nèi)的超市，例如周邊的永輝超市、沃爾瑪超市等。消費(fèi)者下單后，會(huì)由門店的揀貨員去賣場揀貨，撿完貨打包好后等待騎手取貨送給消費(fèi)者。一般大型超市面積很大，揀貨員揀一單貨要走很多路，為了減少揀貨時(shí)間，永輝、沃爾瑪一般都會(huì)在店鋪內(nèi)劃出一塊區(qū)域做一個(gè)內(nèi)部倉，把一些消費(fèi)者高頻購買或者當(dāng)期促銷的爆品商品提前存放在內(nèi)部倉，可以大幅降低揀貨時(shí)間。這套體系的根本問題在于： 平臺是嫁接在傳統(tǒng)線下運(yùn)營體系之上，而非原生電商化產(chǎn)物。 品類最豐富的線下商超等門店的利潤率本就微薄 （通常僅為1%~3%） ，平臺所能抽取的傭金空間非常有限，盈利自然困難。因此“短鏈”的平臺模式到現(xiàn)在都很難做到盈利，一旦背后沒有一個(gè)可以燒錢的金主爸爸，很容易倒閉，每日優(yōu)鮮就是鮮活的例子。

為了提高盈利水平，一些企業(yè)就開始嘗試自己開店銷售，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈提高利潤率，于是有了“短鏈”自營的模式。“短鏈”的自營模式有兩種，一種以盒馬鮮生為代表。盒馬鮮生從商業(yè)模式開始設(shè)計(jì)的時(shí)候就把線上線下打通作為商業(yè)模式的基礎(chǔ)，超市采用前店后倉模式，前店也設(shè)計(jì)很多方便揀貨的設(shè)施。某些門店線上訂單甚至超過了線下訂單。有趣的是，以自營模式做電商的京東在“短鏈”上選擇了平臺模式，而之前做平臺的阿里做了一個(gè)自營模式的盒馬鮮生，不得不說是個(gè)很有意思的事情。眾所周知，盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅之前是京東倉儲規(guī)劃負(fù)責(zé)人，也是京東早期O2O業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。最初盒馬鮮生模式就是侯毅在京東提出的設(shè)想，但未獲采納后轉(zhuǎn)投阿里，最終在張勇的全力支持下落地實(shí)施。可以說盒馬鮮生對當(dāng)年的阿里是雪中送炭，阿里終于有了一個(gè)比京東211更快體驗(yàn)更好的電商產(chǎn)品，還解決了長期困擾其的“線上化改造線下流量”的難題。

“短鏈”自營模式的第二種是“前置倉”，即企業(yè)在居民區(qū)附近開設(shè)純線上配送倉，無實(shí)體店面，消費(fèi)者無法去逛和購買。這一模式對運(yùn)營能力要求極高。由于城區(qū)內(nèi)房租昂貴，倉庫面積有限，備貨能力受限，一旦庫存預(yù)測不準(zhǔn)，就容易出現(xiàn)缺貨或積壓，導(dǎo)致成本上升，如果訂單密度就會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。前置倉想要實(shí)現(xiàn)盈利，必須同時(shí)滿足兩個(gè)條件：

（1）平臺在該區(qū)域擁有足夠流量；

（2）對本地消費(fèi)者需求有高度洞察，能精準(zhǔn)預(yù)測銷量和備貨結(jié)構(gòu)；

而美團(tuán)在這兩件事情上恰恰都有優(yōu)勢。從流量看，與京東到家相比，美團(tuán)本身就擁有巨大的餐飲外賣流量池。在高頻、高粘性的餐飲消費(fèi)帶動(dòng)下，美團(tuán)成功將部分流量引導(dǎo)至電商“短鏈”場景中，形成“從吃飯到購物”的流量閉環(huán)。這種模式大大降低了前置倉的流量獲客成本，為其在“短鏈”電商中取得突破奠定基礎(chǔ)。外賣的強(qiáng)大流量也可以讓美團(tuán)洞察本地消費(fèi)者的畫像更加精準(zhǔn)，通過不斷積累消費(fèi)者數(shù)據(jù)、優(yōu)化算法和商品供給，美團(tuán)進(jìn)一步提升了前置倉的運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)對周邊消費(fèi)群體的精準(zhǔn)畫像和需求預(yù)測，這是一場典型的“高頻打低頻”的勝利。

二、京東美團(tuán)外賣為什么現(xiàn)在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)打起來？

讓我們把時(shí)間撥回到12年前，2013年11月美團(tuán)在團(tuán)購業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，成立外賣事業(yè)部，首批覆蓋北京、上海、廣州等一線城市，初期聚焦高校市場，以外賣補(bǔ)貼 （如“1分錢吃外賣”） 吸引學(xué)生用戶，快速積累訂單量，與餓了么直接競爭。2015年到2018年是競爭激烈高速發(fā)展的階段，美團(tuán)和餓了么通過“滿減”“免配送費(fèi)”補(bǔ)貼大戰(zhàn)爭奪用戶，美團(tuán)憑借騰訊流量支持 （微信入口） 逐步擴(kuò)大優(yōu)勢。日配送訂單量從2015年300萬單增至2018年超2000萬單。2019年到2020年整體外賣增長放緩美團(tuán)開始尋求新場景，于2019年推出閃購、2019年推出買菜業(yè)務(wù)。

我們再看京東方面，2015年京東將O2O業(yè)務(wù)從京東零售主站剝離出來成立了“京東到家”聚焦即時(shí)零售領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)京東高層曾經(jīng)進(jìn)行過一次討論：京東到家要不要做外賣？當(dāng)時(shí)外賣大戰(zhàn)激戰(zhàn)正酣，各家都在瘋狂砸錢補(bǔ)貼搶占市場。京東高層認(rèn)為當(dāng)時(shí)外賣市場已經(jīng)被美團(tuán)、餓了么和百度糯米三分天下，做外賣砸10億也聽不見一點(diǎn)響聲，因此暫停了外賣業(yè)務(wù)，之前簽訂的外賣商家陸續(xù)退出了京東到家平臺，集中精力聚焦超市和藥店。有意思的是京東當(dāng)時(shí)投資了一個(gè)名叫“到家美食匯”的外賣平臺，可惜很快就失敗了。2016年在紅杉資本的撮合下，京東到家與達(dá)達(dá)合并，由達(dá)達(dá)創(chuàng)始人蒯家琪負(fù)責(zé)。隨著2023年蒯家琪的離開，京東到家和達(dá)達(dá)眾包物流又并入京東集團(tuán)。

2019年美團(tuán)閃購上線，雙方在商超、醫(yī)藥等品類開始局部競爭，但京東到家仍以商超為主，美團(tuán)更側(cè)重全品類擴(kuò)展。2020年后，疫情推動(dòng)需求爆發(fā)，雙方在品類、運(yùn)力、商家資源上全面交鋒，競爭白熱化。京東依托供應(yīng)鏈優(yōu)勢，美團(tuán)依賴高頻流量和配送網(wǎng)絡(luò)，形成差異化對抗，成為中國“短鏈”電商或者稱為“即時(shí)零售”的兩大主導(dǎo)者。

時(shí)間來到2025年，美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)增長放緩，京東電商業(yè)務(wù)增長乏力，雙方都需要開拓新的增長點(diǎn)。 當(dāng)前美團(tuán)非餐飲品類即時(shí)零售日單量已突破1800萬單，美團(tuán)副總裁、閃購事業(yè)部負(fù)責(zé)人肖昆表示，消費(fèi)者在生鮮食品、酒水飲料、日用百貨、3C家電等商品上的消費(fèi)粘性和頻次持續(xù)提升，前置倉也初步跑通了模式，開始逐步加碼。對于京東而言，一旦美團(tuán)在生鮮、日百、酒水飲料類商品，甚至自己最核心的3C品類上用極致的速度體驗(yàn)切走部分消費(fèi)者，就會(huì)直接侵蝕京東“中鏈”模式賴以生存的一部分核心場景。因此，京東選擇“主動(dòng)出擊”美團(tuán)的外賣腹地，意在以攻為守，是一場非常典型的戰(zhàn)略攻防戰(zhàn)。

另外，這個(gè)決策也與劉強(qiáng)東重新從幕后走到前臺相關(guān)。2023年5月京東集團(tuán)CEO徐雷隱退后，劉強(qiáng)東重新執(zhí)掌京東的具體業(yè)務(wù)。2024年京東將前美團(tuán)副總裁郭慶召入負(fù)責(zé)京東到家和眾包物流業(yè)務(wù)。從多方信息得知，此次京東做外賣是由劉強(qiáng)東拍板決定的，京東到家負(fù)責(zé)人并非決策人。可以理解，京東做外賣需要耗費(fèi)巨大資源，遠(yuǎn)非職業(yè)經(jīng)理人這種身份人的抱負(fù)，這種戰(zhàn)略決策只有劉強(qiáng)東才能做出。

從行業(yè)發(fā)展階段看，外賣市場由早年的三足鼎立，在百度糯米退出后，變成了美團(tuán)和餓了么雙雄爭霸，也逐步結(jié)束了瘋狂燒錢的階段。在被阿里收購后，餓了么市場份額已從2018年40%降至2023年約25% （艾瑞數(shù)據(jù)） ，且阿里分拆后資源投入不確定性增加。美團(tuán)因此借助半壟斷狀態(tài)獲取超額的利潤。歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，只要行業(yè)利潤率足夠，就必然會(huì)吸引進(jìn)入者。監(jiān)管層禁止“二選一”后，餐飲商家普遍希望接入更多平臺分散風(fēng)險(xiǎn)。京東在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)入確實(shí)是入場的好機(jī)會(huì)，京東以低傭金 （初期或低于美團(tuán)15%~20%費(fèi)率） 吸引餐飲商家入駐，并猛戳美團(tuán)一直不給騎手上五險(xiǎn)一金的痛點(diǎn)，占據(jù)道德高點(diǎn)，吸引了不少消費(fèi)者的注意。不得不說劉強(qiáng)東也是營銷高手，每次事件營銷都會(huì)引起廣泛注意，為京東節(jié)省了幾個(gè)億的市場營銷費(fèi)用。

三、京東能打贏外賣這場仗嗎？

回答這個(gè)問題我們需要先看外賣消費(fèi)者的關(guān)鍵體驗(yàn)是什么？雙方在這方面都有什么核心的能力？美團(tuán)的護(hù)城河是什么？京東是否有能力攻破？

除去價(jià)格外，外賣消費(fèi)者的核心體驗(yàn)有兩個(gè)： 一是有自己喜歡吃的外賣商家，二是自己的餐能夠準(zhǔn)時(shí)送到。 前者需要有強(qiáng)大的BD （商務(wù)拓展Business Development） 團(tuán)隊(duì)去開拓商家，后者需要有強(qiáng)大的“短鏈”配送能力。而美團(tuán)在這兩個(gè)方面都有目前中國最強(qiáng)大的能力。

美團(tuán)在早期“千團(tuán)大戰(zhàn)”中勝出，得益于第一個(gè)強(qiáng)大的能力： “地推+IT”雙引擎 ，BD團(tuán)隊(duì)是“開拓引擎”，快速獲取線下資源；IT系統(tǒng)是“轉(zhuǎn)化中樞”，將資源高效轉(zhuǎn)化為線上競爭力與商戶粘性。2011年王興從阿里挖來了干嘉偉，他借鑒阿里經(jīng)驗(yàn)，打造了一支以超強(qiáng)執(zhí)行力、嚴(yán)格管理和價(jià)值觀 （誠信、客戶第一） 著稱的地推鐵軍。他們以驚人的速度在全國范圍，特別是二三線及下沉市場高效開拓，說服海量線下商家入駐，為美團(tuán)平臺積累了關(guān)鍵供給。這支團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行了快速開城覆蓋的戰(zhàn)略，建立了規(guī)模壁壘和成本優(yōu)勢，是美團(tuán)連接線上消費(fèi)者與線下商戶、實(shí)現(xiàn)O2O模式落地的核心保障，其鍛造的文化與人才更深遠(yuǎn)影響了美團(tuán)發(fā)展。

另一核心支柱是其自主研發(fā)的、高效的運(yùn)營IT系統(tǒng)，它與BD地推鐵軍形成了“黃金組合”。該系統(tǒng)如同中樞神經(jīng)，將BD簽約的線下商家瞬間轉(zhuǎn)化為線上供給。標(biāo)準(zhǔn)化流程實(shí)現(xiàn)“簽約即上線”，自動(dòng)化審核與頁面生成大幅提升效率；商家后臺支持自助管理易用性好，深度數(shù)據(jù)看板提供用戶畫像、轉(zhuǎn)化漏斗和競品分析，指導(dǎo)精準(zhǔn)經(jīng)營；智能工具推薦營銷活動(dòng)、匹配精準(zhǔn)流量。同時(shí)，系統(tǒng)作為超級底盤，支撐億級高并發(fā)交易，保障穩(wěn)定體驗(yàn)。這不僅在“千團(tuán)大戰(zhàn)”中以效率碾壓對手，更沉淀了寶貴數(shù)據(jù)資產(chǎn)，通過提升商戶粘性和運(yùn)營效率，構(gòu)建了強(qiáng)大的B端護(hù)城河。

美團(tuán)第二個(gè)強(qiáng)大的能力是 即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò) ，也就是強(qiáng)大的“短鏈”配送能力。2013年美團(tuán)外賣上線，初期完全依賴第三方物流公司 （如達(dá)達(dá)，點(diǎn)我達(dá)） 和商戶自配送，輕資產(chǎn)運(yùn)營但是體驗(yàn)不可控。2014年成立“美團(tuán)專送”團(tuán)隊(duì)。千團(tuán)大戰(zhàn)后外賣訂單激增，倒逼美團(tuán)重投入物流。2015年王興宣布“全年投入20億”自建配送網(wǎng)絡(luò)，確立“快與準(zhǔn)時(shí)”為核心體驗(yàn)。建立“專送 （全職） +眾包 （兼職） ”雙模式，眾包平臺“美團(tuán)眾包”APP上線，快速擴(kuò)充彈性運(yùn)力。2017發(fā)布讓騎手又愛又恨的AI調(diào)度系統(tǒng)“超腦”，實(shí)時(shí)分析騎手位置、訂單路徑、商戶出餐速度、電梯等待時(shí)間等20+變量，實(shí)現(xiàn)毫秒級動(dòng)態(tài)規(guī)劃。配送時(shí)長進(jìn)入“30分鐘時(shí)代”，2019年平均時(shí)長28分鐘。初步完成了“短鏈”配送體系的搭建。目前美團(tuán)有約600萬騎手，這個(gè)數(shù)量遠(yuǎn)超京東目前的配送員數(shù)量，也構(gòu)成了美團(tuán)的第二個(gè)護(hù)城河。

而京東目前在這兩個(gè)方面能力嚴(yán)重不足。首先京東的BD和IT系統(tǒng)與美團(tuán)比存在明顯短板，一般城市站BD的數(shù)量比美團(tuán)要差一兩個(gè)數(shù)量級。以北京為例，美團(tuán)在北京的BD規(guī)模在千人以上，而京東到家的BD人員只有幾十人，不排除后續(xù)因?yàn)橥赓u業(yè)務(wù)而進(jìn)行大規(guī)模擴(kuò)張，但整體與美團(tuán)還是有很大差距的。

而京東IT系統(tǒng)則需要更多時(shí)間的建設(shè)和優(yōu)化，前段時(shí)間因?yàn)楸瑔螌?dǎo)致京東外賣app癱瘓也證明了這一點(diǎn)。更重要的是外賣商家使用的系統(tǒng)是否足夠簡單易用、功能齊全、自動(dòng)化和智能水平高。這些需要通過日常外賣商家的使用不斷優(yōu)化調(diào)整，不是短時(shí)間內(nèi)能夠補(bǔ)齊的。

此外，京東到家的眾包配送能力與美團(tuán)目前的即時(shí)配送能力更是差距巨大。首先從人數(shù)上看就差距很大，京東眾包號稱有130萬眾包騎手，但是實(shí)際活躍的人數(shù)只有1萬左右，與美團(tuán)差距巨大。其次眾包配送員的質(zhì)量也遠(yuǎn)不如美團(tuán)騎手。

提到眾包配送，我們需要提到另外一家公司：達(dá)達(dá)。這家公司的發(fā)展對“短鏈”物流產(chǎn)生了巨大的影響，也間接導(dǎo)致了京東現(xiàn)在騎手質(zhì)量不如美團(tuán)。達(dá)達(dá)公司創(chuàng)始人蒯佳琪碩士畢業(yè)于美國麻省理工物流工程專業(yè)。2014年回國創(chuàng)業(yè)時(shí)帶著自己的項(xiàng)目找到在紅杉資本的同學(xué)，希望紅杉投資。紅杉沒有看上蒯佳琪的項(xiàng)目但是發(fā)現(xiàn)他的物流背景很適合紅杉自己想做的另外一個(gè)項(xiàng)目：眾包物流。2014年眾包概念爆發(fā)，紅杉一直想做一個(gè)眾包物流的項(xiàng)目，但是一直缺一個(gè)合適的操盤手。于是雙方一拍即合，達(dá)達(dá)公司成立。達(dá)達(dá)公司最初的快速發(fā)展得益于紅杉牽線，達(dá)達(dá)作為眾包配送公司為美團(tuán)和餓了么外賣送餐，高峰期日送訂超過100萬單。

但是達(dá)達(dá)的兩個(gè)決策間接導(dǎo)致了“短鏈”物流目前的現(xiàn)狀。一個(gè)是當(dāng)時(shí)達(dá)達(dá)認(rèn)為眾包配送畢竟只是后端的工作，前端流量被別人把控，因此達(dá)達(dá)做了一個(gè)外賣app“派樂趣”，上線了幾個(gè)月招來外賣平臺的圍追堵截，燒光了1億美金黯然下線，還引起了美團(tuán)餓了么的警覺開始組建自己的騎手體系。

達(dá)達(dá)的第二個(gè)影響來自于與京東到家的合并，京東到家當(dāng)時(shí)的騎手體系實(shí)際上是“自建+眾包”模式，與美團(tuán)現(xiàn)在的騎手體系很像，當(dāng)時(shí)有20%騎手是從京東物流轉(zhuǎn)過來的全職騎手，這部分騎手是當(dāng)時(shí)的基石，并對區(qū)域內(nèi)的眾包騎手進(jìn)行拉新和管理，確保服務(wù)質(zhì)量。但是在京東到家和達(dá)達(dá)合并后，達(dá)達(dá)認(rèn)為全職騎手是龐大的負(fù)擔(dān)，與資本市場輕資產(chǎn)運(yùn)營的模式相悖，會(huì)影響未來達(dá)達(dá)上市的估值。所以在與京東眾包合并后，把全職騎手全部裁撤了，導(dǎo)致京東到家的眾包騎手體驗(yàn)一直不如美團(tuán)騎手。

綜上所述，京東在商家拓展和短鏈配送體驗(yàn)上與美團(tuán)還有很大的差距，雖然一些消費(fèi)者會(huì)因?yàn)榫〇|本次給騎手上“五險(xiǎn)一金”的正派做法而使用京東外賣，但是如果無法通過大量的資源投入，補(bǔ)足BD、系統(tǒng)和騎手方面的短板，給消費(fèi)者提供足夠的訂餐選擇，在配送體驗(yàn)上比美團(tuán)騎手做得更好，給消費(fèi)者提供持續(xù)穩(wěn)定的良好的客戶體驗(yàn)，在補(bǔ)貼退去后，很可能很多消費(fèi)者會(huì)重新回到美團(tuán)的懷抱，京東占據(jù)個(gè)位數(shù)的外賣市場份額。京東外賣很可能成為京東又一個(gè)做成雞肋的業(yè)務(wù)。