前幾天，美國聯邦貿易委員會 (FTC) 正式批準宏盟集團 (Omnicom) 與IPG (InterpublicGroup) 的合并，這個決定讓美國廣告業“再次偉大”：全球規模最大的廣告控股集團終于落入美國手中。

全球發達國家經濟體里，前五位依次是美國、德國、日本、英國和法國。

全球六大廣告集團里，宏盟集團和埃培智IPG在美國，日本有電通集團，英國有WPP，法國有陽獅和哈瓦斯。

作為德國最大的獨立持股廣告集團是Serviceplan，2024年營收約8.65億美元。只夠WPP的一個零頭，2024年WPP營收折合189億美元。

根據Statista的統計數據，截至2024年，德國廣告業是規模是273億美元，僅次于美國 （4223億） 、中國 （2311億） 、英國 （582億） 、日本 （558.3億） ，位列全球第五，市場規模還領先法國 （207億） 。

可以看到，德國的廣告市場也不小。那作為歐洲最大經濟體，德國為什么沒有誕生全球性的廣告集團？

一

不妨先看全球廣告集團是怎樣起飛的。

在1970-1980年代，英國Saatchi&Saatchi （中文譯“盛世長城”） 率先走出一條“買買買”擴張路：1982年以5700萬美元吃下美國第14大廣告公司ComptonAdvertising；1986年又砸4.5億美元收購TedBates，借此一舉攀上全球廣告代理榜首。2000年6月被法國陽獅集團收購。

當時擔任集團財務總監的馬丁·索雷爾 （中文名:蘇銘天） 被媒體稱為“第三個薩奇兄弟”，正是他設計并完善了“部分現金+長期earn-out”并購模型，為公司在四年內把營收推高逾十倍提供了資金方案。

這段經歷給他兩點啟發：第一，大型廣告網絡完全可以靠高杠桿迅速拼裝；第二，只要能說服資本市場，相比穩扎穩打的經營，收購本身就能創造估值。

1986年，蘇銘天開盛世長城，以67.6萬美元收購一家做超市購物車的小工廠WPP，準備借殼上市。

次年6月，他抬出5.66億美元的敵意要約，直接向百年老店JWT股東報價每股45美元；其中2.7億美元靠倫敦配股籌到，2.6億則由花旗和SamuelMontagu （后來的匯豐全球私人銀行） 牽頭財團借款，再加一條備用信貸線做過橋。倫敦《金融時報》當時報道，花旗、瑞信、巴克萊爭著給他放款。

1989年他拿下奧美的套路更激進：先在二級市場匿名掃進約三成流通股，再拋出8.64億美元的“現金＋換股”方案；“現金”大部分來自新的銀團貸款和正值高峰的美國junkbond市場。華爾街當時對高收益債熱情極高，投資人愿意把錢借給任何能“造并購新聞”的公司。

美國廣告業對這種創意文化被金融手段硬生生吞并的事情非常反感?！缎l報》報道，當時奧美創始人David Ogilvy稱其“never written an advertisement in his life” （從沒寫過一則廣告） 并被罵作“odious little shit”。

二

很多媒體都樂于報道蘇銘天的發家史，但是很少人會問：WPP哪來這么多錢？

答案指向1986年10月27日倫敦證券交易所“BigBang”大爆炸：固定傭金取消，外資券商放行，人工喊價改電子撮合，銀行可以兼營券商，資金和交易量在一夜之間暴漲。

英國央行季報顯示，80年代后期新宣布的國際銀團貸款每年超過1000億美元，并購貸款占比約80%。監管松綁、美元自由流入，讓倫敦迅速變成“全球并購提款機”。

與此同時，美國高收益債市場為LBO杠桿并購提供了高息彈藥。蘇銘天左手倫敦貸款、右手紐約債券，用低成本、低稀釋、高杠桿的融資組合，將極小自有資金撬動了JWT和奧美這兩大行業廠牌。

從這個角度看，英國的資本制度為廣告集團的并購擴張鋪好了跑道。

傳統英美法律對同業控股并購相對寬松，只要不觸碰反壟斷紅線，銀行更看重現金流折現，而不是抵押機器；因此“買品牌、買客戶”的輕資產LBO在那里既合法又能獲得貸款。

蘇銘天的錢便來自這場政策放水后的金融洪流：倫敦銀行爭做并購金主，華爾街junkbond收益率兩位數，幾道資本水流在80年代末匯合，把全球廣告業帶進了大集團時代。

三

試想一下，如果WPP創始人蘇銘天在德國能做到么？可能很懸。

根據北卡羅來納大學的一份研究，1980–1990年代，全球市場上LBO杠桿并購雖熱，但其核心熱區主要在美國與英國，德國境內只有1991年Krupp杠桿收購HoeschAG，但也屬于德國本土企業之間的重組案例。至于像美國或英國那樣規模較大 （數十億） 的公開LBO，在德國幾乎沒成為常態。

歷史上看，德國工業化進程比英國晚了將近一個世紀，當19世紀中后期，德國開始工業化時，資本市場尚不發達，銀行便成為工業企業融資的主要渠道，這一模式大大區隔于英美市場主導型金融體系。

根據德意志聯邦銀行和英國銀行的統計數據，在20世紀90年代，德國企業約60%的外部融資來源于銀行貸款，僅有約5%來自股票發行；而在同期的英國，大型企業則更多通過資本市場直接融資，其中股權與債券合計在外部融資中約占50%以上。

與強大的銀行體系相比，德國的資本市場的力量就小得多。德國的股票市場相對較小，上市公司數量有限。法蘭克福證券交易所雖然歷史悠久，但許多德國大企業直到近年才上市或仍保持私有。

2019年的時候，德國股票交易總額占全國GDP的比重是35.1%，長期平均約33.5%。英國是75.2%，90年代末這一比例常年超過90%。同期的美國占比是109%，2020年達到144.9%。德國股票市場規模與流動性長期落后于英美。

在銀行主導之下，銀行資本與產業資本高度融合。德國銀行不僅提供信貸，還通過持股、人事參與等方式深度介入企業的經營管理，形成了長期穩定的銀企關系，這也就是所謂的“主持銀行 （hausbank） ”。

德國企業實行雙層董事會制度，由管理董事會負責日常經營，監事會行使監督職能。在這一架構下，銀行代表往往通過進入監事會參與企業決策。德國境內有三大銀行：德意志銀行、德累斯頓銀行和商業銀行。他們通過直接持股和代理投票權控制了大量德國企業的決策權。

銀行必然是更傾向于為有形資產提供融資，比如鋼鐵化工等重工業、以及汽車家電等制造業，而廣告公司的核心資產是創意和人力資本，這類無形資產難以獲得傳統銀行的估值和貸款支持。

另外，廣告業需要快速決策、靈活應變存在一定矛盾。相比之下，英美公司的單一董事會結構更有利于企業快速捕捉市場機會，通過頻繁并購實現擴張。

試想一下，如果蘇銘天在德國，要用通過LBO的方式收購奧美。

銀行會覺得這個人是個瘋子吧。

四

除了資本因素，我們在看市場端，廣告主的需求也進一步影響了德國廣告業的發展。

Mittelstand企業是德國極具特色的企業類型，它們往往擁有家族背景、專精技術，并深深植根于當地區域之中。

這種現象可以追溯到中世紀的德國版圖——那時由數百個小邦國組成，每個區域都發展出自己的工匠傳統和商會體系。例如，巴伐利亞因鐘表與玻璃工藝聞名，黑森則出色的機械設備制造，石勒蘇益格?荷爾斯泰因則以船舶配件起家。這些區域性專長經過幾代積累，形成了“區域至上”的產業生態。

Mittelstand通常為家族所有的企業，貢獻了約52%-56.5%的經濟增加值，并拉動了59%-62%的就業，構成了德國經濟的真正支柱。

他們通常將自己的資源集中于一個非常狹窄的市場縫隙中，比如細分零件、專用設備或功能材料等領域，從事專業化生產，在特定市場縫隙中占據領先地位，也就是經常提到的隱形冠軍。

但是這些企業并不需要強勢的營銷服務。

因為Mittelstand的市場競爭并不充分，利潤主要依靠產品性能而非品牌溢價，因此并不需要綜合的廣告推廣服務。它們通常采用內部營銷部門，而非外包給大型廣告公司的方式處理廣告事務，導致德國本土難以孕育大型廣告集團。

世界廣告主聯合會WFA2023年底的全球調查顯示，德國66%的跨國企業已擁有inhouse的創意或媒介部門，另有21%正在籌建。

這些公司由所有者親自管理，奉行謹慎務實的增長觀，重視現金流安全與世代傳承。根據HTW大學和TNS機構的調查，德國企業平均僅拿出總銷售額的1%～1.8%作為市場營銷費用，這一比例低于英美企業。這種產業生態限制了廣告業的市場空間，使德國本土廣告公司難以通過服務大型客戶實現規模擴張。

所以在市場傳播決策上，它們傾向于小步快跑，并且格外依賴基于信任的長期合作關系，這也導致“搶客戶”行為并不激烈，向來依靠大規模比稿來擴張的模式難以奏效。

德國的這種客戶結構決定了廣告代理業的地域布局。根據聯邦統計局增值稅抽樣，2009年全國大約有36600家廣告公司；到2023年，這一數字降至23300家。

絕大多數機構規模只有幾名員工，服務半徑往往不出所在州。與紐約或倫敦的高度集中不同，德國廣告公司分散在漢堡、杜塞爾多夫、慕尼黑及眾多工業小城；這種分布便于貼身服務，卻削弱了人才撞擊和知識外溢，規模經濟不易形成。

五

德國的產業政策傳統深深植根于其工業化歷史路徑。作為后發的工業化國家，德國自19世紀以來就將發展重點放在重工業、機械制造和化學工業等實體經濟領域。

這種“工業優先”的戰略導向塑造了德國獨特的產業結構，也決定了國家資源分配的優先順序。

廣告業作為服務業的組成部分，在德國的產業政策體系中不處于中心地位，難以獲得如制造業那樣的政策支持和資源投入。

相比之下，法國自1993年在GATT談判中推動“文化例外”政策，將視聽產品排除在自由貿易協定之外，并對影視、出版及創意服務實施配額、補貼與稅惠，這為陽獅、哈瓦斯等法國廣告集團創造了有利的國內環境和文化資產溢價。英國政府將創意產業作為國家戰略重點，通過稅收優惠、創意產業集群建設等多種方式支持廣告等創意行業發展。

聯合國貿發會UNCTAD在其《2024世界投資報告》中，公布了“全球前100大非金融跨國企業” （按海外資產規模排列） ，其中總部所在國分布情況是：42家總部設在美國，12家總部設在德國，約6家總部設在英國。

美英上榜企業多為科技、能源、金融和消費品牌，依靠輕資產與知識產權全球復制；法國以奢侈品和能源航空為主，如LVMH、道達爾。

德國幾乎清一色重資產制造：以汽車、化工、工業機械、IT和醫藥為主，大眾、奔馳、寶馬擴張靠海外整車廠，巴斯夫、拜耳、林德布局化工基地、西門子與蒂森克虜伯輸出工業裝備，呈現出重資產+技術+價值鏈“中游”定位的特點。

德國制造業企業的國際化主要采取出口和直接投資模式，在全球市場建立生產研發基地，而非依賴品牌授權和管理模式。這種國際化策略更注重產品本身和技術推廣，品牌營銷的優先級相對較低。很多項目圍繞工業展會、專業雜志或技術白皮書，而非大制作的“大眾營銷”。

相比之下，英美跨國公司的國際化往往伴隨著全球品牌建設和整合營銷傳播需求，這為WPP、宏盟等廣告集團提供了全球化發展的商業基礎。

六

最后，德國的法律傳統在塑造其廣告業格局方面發揮了關鍵作用，主要面臨反壟斷和隱私法兩層制約。

首先，用與英美法系鼓勵市場競爭和自由并購不同，德國的法律環境更傾向于維持行業秩序和穩定。

德國的《反對限制競爭法》 （GWB） 一方面禁止企業利用支配地位排擠對手，另一方面對同行業之間簽訂限量、分區、統一報價等“合作協議”歷來相對寬容，只要監管機構認定能提高效率或穩定就業便有可能獲批。

19世紀末到二戰前，這種態度孕育了卡特爾、辛迪加、康采恩等橫向聯盟：鋼鐵、化工企業通過行業配額和共同銷售處來控制產能和價格，在法律上保持獨立公司身份，卻像一個行業“共同體”運轉。

英美的反壟斷路線正相反，《謝爾曼法》與1948年克萊頓修訂強調嚴禁競爭對手結成價格同盟，而對持股并購更容易放行，于是“控股公司＋縱向整合”成為那里的主流組織形式。

這種制度差異延伸到廣告業：

德國市場里，大量家族廣告所之間通過松散聯盟互換資源，彼此不必歸入同一母公司，就能向Mittelstand客戶提供廣告營銷服務，監管也不視其為違法。英美代理則選擇把收購對象全部裝進一個控股殼里，形成WPP、宏盟這類可在資本市場融資的大集團。

其次，從隱私保護層面，德國的數字廣告要想靠大規模數據來“瞄準”用戶，首先得闖過兩道閘門。

第一道是GDPR的同意原則。

根據“Planet49”案例裁定，任何預先勾選 （pre?tick） 的 Cookie consent 都無效，用戶必須主動點擊“同意”按鈕，這體現了 GDPR 所要求的 “明確且積極”的同意方式。

2021 年底，德國在GDPR基礎上進一步加碼，將這一原則寫入國家法律《電信與電信媒體數據保護法 》（TTDSG） ，明確規定未經先前許可不得在終端設備上存儲 Cookie，否則將面臨最高 30 萬歐元的處罰 。這意味著在德國，Cookie Banner 不僅必須提供等價的拒絕按鈕，還要在用戶第一次加載頁面前禁止任何非必要 Cookie。

另外，與歐盟其他國家相比，德國在執行層面的力度尤為突出。聯邦和州級數據保護當局經常主動執法，而不是等候舉報，導致德國網站的 Cookie 拒絕率普遍高于歐盟平均。這直接造成可用于廣告投放的匹配數據量顯著下滑，精準投放效果進一步受限。

第二道閘門是歐盟《數字服務法案》。德國讓聯邦網絡局出任全國數字服務協調員，對大型平臺一年一度審計算法，若被認定“未經同意使用敏感數據精準投放”，最高罰款可達全球營收的6%。

2019年，德國聯邦反壟斷局認定Facebook濫用市場支配地位，將旗下WhatsApp、Instagram和Facebook三個平臺的數據強行合并，侵犯用戶隱私和競爭環境，并強制Facebook必須征得德國用戶的“主動同意”，禁止強制合并用戶數據。

這表明德國不僅用隱私法，更用競爭法在同一起案件中聯合出手——這種“隱私+反壟斷”雙管齊下的監管方法，極大地提升了大平臺違規合并數據的風險成本。

德國的多重監管把跨站定向廣告的可行性壓到最低，也抬高了運營門檻，品牌不得不把更多預算投向自有渠道和語義上下文投放。

對想做“大平臺買量”的國際廣告集團來說，本地市場既賺不到規模溢價，又得面對16個州數據保護官分頭稽查；對德國本土的小型代理而言，數據被“鎖”在客戶或平臺手里，也很難靠整合流量做大。

總結來看，德國廣告業的現狀并非因為缺乏能力，而是根植于其獨特的產業生態：高度重視實體經濟、嚴謹監管、資本路徑保守、地方文化濃厚。這造就了一個“小而精、分散而穩”的廣告網絡，適應于 Mittelstand 企業的節奏與需求。

相比之下，英美法廣告集團能全球擴張，在于他們切中了資本市場與并購導向的體系；而德國在制度上對金融驅動收購設下重重門檻，也更看重合規與長期合作。

這或許是另一種成熟模式。畢竟廣告業屬于服務業，而服務業的質量和客戶信任，才是行業發展的真正籌碼。