一、剛性制度設(shè)計(jì)：用權(quán)力制衡約束權(quán)力

任正非在華為推行的“三權(quán)分立”制度 （提名權(quán)、評(píng)議權(quán)、彈劾權(quán)） ，本質(zhì)基本就是軍隊(duì)管理機(jī)制的有效商業(yè)轉(zhuǎn)化。這種制度的核心是權(quán)力制衡——就像戰(zhàn)場(chǎng)上需要多個(gè)部門協(xié)同作戰(zhàn)一樣，干部選拔也被拆解成三個(gè)獨(dú)立環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)提名候選人，人力資源部門審核績(jī)效和資質(zhì)，黨委則手握“道德一票否決權(quán)”。

如果一個(gè)部門主管想提拔親信，他只有提名權(quán)，但候選人必須經(jīng)過人力資源部的績(jī)效審查 （比如是否連續(xù)兩年達(dá)標(biāo)、是否有跨部門經(jīng)驗(yàn)） ，還要通過黨委的“品德關(guān)”——比如是否接受過客戶宴請(qǐng)、是否在關(guān)鍵時(shí)刻推諉責(zé)任。任正非曾說：“三權(quán)分立不是要搞絕對(duì)公平，而是防止個(gè)人偏好毀了公司。”??

王石在萬科建立的“弱關(guān)系文化”也頗具代表性：所有審批流程數(shù)字化，任何環(huán)節(jié)超過一定時(shí)限未處理即自動(dòng)觸發(fā)問責(zé)機(jī)制，完全杜絕人情干擾。

他把所有審批流程搬到了線上，系統(tǒng)自動(dòng)監(jiān)控每個(gè)環(huán)節(jié)——比如一份采購合同如果卡在相關(guān)財(cái)務(wù)部門超過48小時(shí)，不僅會(huì)亮紅燈警告，還會(huì)直接抄送審計(jì)部門和董事會(huì)，責(zé)任人須在48小時(shí)內(nèi)提交書面解釋。

這種設(shè)計(jì)讓“找關(guān)系、打招呼”徹底失效，就像戰(zhàn)場(chǎng)上指揮官必須按作戰(zhàn)手冊(cè)行動(dòng)。王石曾比喻：“制度就像戰(zhàn)地軍規(guī)，越殘酷越能保命。戰(zhàn)場(chǎng)上你踩到地雷會(huì)炸，企業(yè)里你踩紅線就得滾蛋。” ?

兩者的底層邏輯都是將軍隊(duì)的“分權(quán)制衡”思維移植到企業(yè)：

業(yè)務(wù)部門像前線指揮部：提名權(quán)交給最懂戰(zhàn)況的一線主管；?

人力資源部像參謀部：用數(shù)據(jù)審核候選人是否具備“作戰(zhàn)能力”；?

黨委像紀(jì)律督查組：專門揪出“叛徒”和“逃兵”。

二、結(jié)果導(dǎo)向考核：戰(zhàn)場(chǎng)KPI驅(qū)動(dòng)效能

寧高寧在中化集團(tuán)引入的平衡計(jì)分卡，實(shí)則更像軍事作戰(zhàn)地圖的升級(jí)版。他將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為四大維度：

財(cái)務(wù)維度：利潤增長(zhǎng)率≥15% （對(duì)標(biāo)軍費(fèi)保障）

客戶維度：客戶投訴率≤0.3% （類比戰(zhàn)場(chǎng)情報(bào)失誤率）

流程維度：決策響應(yīng)時(shí)間≤2小時(shí) （參照戰(zhàn)時(shí)指揮鏈）

學(xué)習(xí)維度：人均年培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)≥120小時(shí) （對(duì)應(yīng)軍事演習(xí)強(qiáng)度）

寧高寧在中化集團(tuán)推行的平衡計(jì)分卡，就像給企業(yè)裝上了“軍事作戰(zhàn)地圖導(dǎo)航系統(tǒng)”。這就好比打仗前，將軍給士兵們發(fā)了一張任務(wù)清單：??

這套“軍事化KPI”效果有多明顯？2020年新冠疫情最嚴(yán)重時(shí)，中化的MAP平臺(tái)反而新增了80萬注冊(cè)農(nóng)戶，因?yàn)檗r(nóng)民發(fā)現(xiàn)線上買農(nóng)資比趕集更靠譜。用寧高寧的話說：“考核指標(biāo)不是數(shù)字游戲，是讓每個(gè)員工知道——你打的每一場(chǎng)小仗，都連著集團(tuán)的大戰(zhàn)役。”

三、聚焦核心戰(zhàn)場(chǎng)：壓強(qiáng)原則以取得毀滅性打擊

任正非的“針尖戰(zhàn)略”，簡(jiǎn)單說就是：聚焦錢、人、技術(shù)等資源與能力砸在一個(gè)點(diǎn)上，并且盡量不去觸碰對(duì)手，免得產(chǎn)生更多競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)針尖戰(zhàn)略的靈感來自二戰(zhàn)德軍的閃電戰(zhàn)——集中優(yōu)勢(shì)兵力打穿防線，而不是平均、分散用力。

比如華為在5G和芯片領(lǐng)域，直接把70%的研發(fā)預(yù)算全押上，就像打仗時(shí)把所有的炮彈都轟向同一個(gè)碉堡。2024年數(shù)據(jù)顯示，華為的5G專利占比高達(dá)16%，比高通和諾基亞加起來還多。?

而寧高寧在中糧推行“全產(chǎn)業(yè)鏈”，更像是學(xué)美軍打仗時(shí)的后勤保障——從糧食種植到加工、物流、銷售，每個(gè)環(huán)節(jié)都自己掌控。

中糧的“從田間到餐桌”模式，把糧食產(chǎn)業(yè)鏈拆成8個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：種子、種植、收購、倉儲(chǔ)、加工、運(yùn)輸、銷售、終端零售，每個(gè)環(huán)節(jié)自控率超過90%。?

任正非和寧高寧的戰(zhàn)術(shù)核心都是“聚焦”——華為用技術(shù)壓強(qiáng)砸穿市場(chǎng)，中糧用全產(chǎn)業(yè)鏈抵御風(fēng)險(xiǎn)。這種打法看似燒錢，但就像任正非說的：“在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上，我們可以用范弗里特彈藥量 （飽和投入） ，哪怕暫時(shí)虧損也要撕開缺口。”

四、敏捷組織：打造商業(yè)版快速反應(yīng)部隊(duì)

華為經(jīng)過試點(diǎn)成熟后分幾批共建立二十幾個(gè)軍團(tuán)，軍團(tuán)出征大會(huì)也曾讓國人熱血澎湃。這些以華為“煤礦軍團(tuán)”為代表的運(yùn)作模式，好像在完全復(fù)刻特戰(zhàn)部隊(duì)：

編制：5～7人小組 （對(duì)標(biāo)特種作戰(zhàn)班） ;

授權(quán)：500萬美元內(nèi)自主決策 （類似戰(zhàn)場(chǎng)臨機(jī)決斷權(quán)） ;

響應(yīng)：從需求對(duì)接至交付壓縮至45天，效率提升近三倍。以往，傳統(tǒng)煤礦項(xiàng)目動(dòng)不動(dòng)要半年起步，華為卻玩起了“周迭代”。

比如給內(nèi)蒙古某煤礦做智能巡檢系統(tǒng)時(shí)，每周五礦工提需求，下周一就能拿到更新版本。最夸張的是礦鴻操作系統(tǒng)適配——過去不同廠家的設(shè)備像說方言一樣互不兼容，現(xiàn)在統(tǒng)一成“普通話”，57類設(shè)備數(shù)據(jù)互通只要3天。靠著這套打法，華為煤礦軍團(tuán)2024年拿下全國70%的智能礦山訂單。?

寧高寧在華潤推行的類“重裝旅+陸戰(zhàn)隊(duì)”模式，讓總部專家24小時(shí)待命支援一線，十二一世紀(jì)初雪花啤酒并購二三十家地方啤酒廠，寧高寧用這套模式把整合周期從平均9個(gè)月壓縮到了近三分之一的時(shí)間。

秘訣在于“三同步”：簽約后總部IT團(tuán)隊(duì)同步快速接入ERP系統(tǒng)、品牌團(tuán)隊(duì)快速設(shè)計(jì)新包裝、銷售板塊啟動(dòng)準(zhǔn)備經(jīng)銷商大會(huì)。據(jù)稱曾經(jīng)的安徽某廠，收購后第一批貼標(biāo)產(chǎn)品就火速出臺(tái)，以火箭般速度實(shí)現(xiàn)盈利。?

五、末位淘汰：模擬戰(zhàn)場(chǎng)生存法則

任正非尊崇杰克韋爾奇的“721活力法則”，又加上任正非十四年的部隊(duì)積淀，華為公司的末位淘汰，讓華為靜水潛流又始終活力無窮。

華為公司末位淘汰，基本原則包括：

連續(xù)兩季度業(yè)績(jī)低于團(tuán)隊(duì)均值80% （類比軍事演習(xí)不及格）

價(jià)值觀考核未達(dá)A級(jí) （對(duì)應(yīng)政治審查）

三年內(nèi)未完成跨領(lǐng)域輪崗 （參照多兵種協(xié)同要求）

這套制度最狠的是打破“鐵飯碗”思維。正如任正非所說：“淘汰100個(gè)員工，不如淘汰1個(gè)干部。指揮官無能，害死三軍！”通過“戰(zhàn)場(chǎng)化”壓力倒逼干部成長(zhǎng)，華為硬是把管理層避免“養(yǎng)老院”化，硬是激活成了“敢死隊(duì)”。

六、冗余設(shè)計(jì)：備胎計(jì)劃的戰(zhàn)略縱深

華為“備胎計(jì)劃”在2019年全球供應(yīng)鏈危機(jī)中一戰(zhàn)封神，其背后不僅是技術(shù)突圍，更是一套系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)防御體系的勝利。這套體系通過技術(shù)、供應(yīng)鏈、組織三重冗余設(shè)計(jì)，為中國科技企業(yè)應(yīng)對(duì)“黑天鵝”事件提供了教科書級(jí)范本。

華為“海思備胎”的重要行動(dòng)包括：

技術(shù)儲(chǔ)備：15年累計(jì)投入超500億，占研發(fā)預(yù)算20%

供應(yīng)鏈：?jiǎn)纹奉惞?yīng)商≥3家，關(guān)鍵物料儲(chǔ)備6個(gè)月用量

組織備份：核心崗位設(shè)置AB角，確保72小時(shí)內(nèi)可切換

這套體系的核心價(jià)值不在于應(yīng)對(duì)已知風(fēng)險(xiǎn)，而在于創(chuàng)造“反脆弱性”。當(dāng)同行還在討論“去全球化”時(shí)，華為已通過備胎計(jì)劃實(shí)現(xiàn)“超全球化”——既保持與高通、臺(tái)積電的合作 （每年仍采購5000萬套高通芯片） ，又通過自研技術(shù)增強(qiáng)議價(jià)權(quán)。

這種“開放中自主”的辯證法，使其在2025年全球半導(dǎo)體產(chǎn)值中占比突破7%，較2019年增長(zhǎng)高達(dá)四倍。正如達(dá)芬奇架構(gòu)開發(fā)者所言：“備胎不是替代品，而是讓對(duì)手不敢掀桌子的底牌。”

七、戰(zhàn)功晉升：從戰(zhàn)壕里提拔將軍

在華為與華潤兩大商業(yè)巨頭的崛起史中，“戰(zhàn)功晉升”機(jī)制成為突破傳統(tǒng)科層制的革命性實(shí)踐。任正非與寧高寧以軍事化思維重塑企業(yè)人才選拔邏輯，用戰(zhàn)場(chǎng)法則倒逼組織進(jìn)化，將“將軍必須從死人堆里爬出來”的鐵律刻入企業(yè)基因。

任正非提出“在年?duì)I收超1億美元的區(qū)域，才有資格競(jìng)聘副總裁”，將高管晉升與戰(zhàn)場(chǎng)實(shí)績(jī)深度綁定。2024年數(shù)據(jù)顯示，華為近半的高管來自非洲、中東等“艱苦戰(zhàn)區(qū)”，這些區(qū)域不僅是業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)引擎，更是領(lǐng)導(dǎo)力試煉場(chǎng)。

據(jù)稱，在華潤啤酒高達(dá)幾十次并購戰(zhàn)役中，寧高寧實(shí)施著“戰(zhàn)功積分制”，破格提拔多名完成3次以上區(qū)域整合的一線經(jīng)理進(jìn)入高級(jí)管理層，構(gòu)建起“并購-整合-晉升”的閉環(huán)生態(tài)。

這種“戰(zhàn)功晉升”機(jī)制不僅重塑個(gè)體命運(yùn)，更推動(dòng)組織進(jìn)化：華為海外營收占比從2006年至2024年不斷攀躍新高，華潤啤酒市占率連續(xù)多年全球第一。當(dāng)商業(yè)世界還在爭(zhēng)論“學(xué)院派VS實(shí)戰(zhàn)派”時(shí)，任正非與寧高寧用鐵血實(shí)踐證明：真正的將軍，只能在戰(zhàn)壕里鍛造。

八、奮斗者文化：集體主義的商業(yè)覺醒

華為的《奮斗者協(xié)議》不僅是勞動(dòng)契約，更是一套將個(gè)人利益與企業(yè)命運(yùn)深度綁定的價(jià)值交換體系。通過“三放棄”機(jī)制，華為將商業(yè)文明的個(gè)體理性升維為集體主義的戰(zhàn)略覺醒，重塑了現(xiàn)代企業(yè)治理的底層邏輯：

《華為奮斗者協(xié)議》通過“三放棄”綁定核心團(tuán)隊(duì)：

• 放棄帶薪年假

• 放棄超額獎(jiǎng)金

• 放棄專屬辦公室

這套體系通過“時(shí)間-資本-空間”三重維度重構(gòu)雇傭關(guān)系：?

價(jià)值交換升維：將短期勞動(dòng)補(bǔ)償轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期資本積累，使員工從“打工人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆聵I(yè)合伙人”；?

集體理性覺醒：2024年華為內(nèi)部調(diào)研顯示，絕大部分員工認(rèn)為“三放棄”是“用個(gè)人犧牲換取組織生存”；?

戰(zhàn)略反脆弱性：在美國制裁期間，該機(jī)制使核心人才流失率維持在極低水平，保障了業(yè)務(wù)連續(xù)性。

九、自我批判：軍事檢閱式糾偏機(jī)制

華為的EMT （執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)） 自我批判機(jī)制，本質(zhì)上是用軍事檢閱的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)鍛造決策鐵軍。這套機(jī)制通過“望遠(yuǎn)鏡-爆破筒-行軍表”三維度掃描高管能力，將組織糾偏從被動(dòng)整改升級(jí)為主動(dòng)進(jìn)化。

華為EMT （執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)） 的自查標(biāo)準(zhǔn)包括：

是否用軍用望遠(yuǎn)鏡思維洞察行業(yè) （固定周期提交趨勢(shì)分析）

是否具備“炸碉堡”的決策魄力 （重大失誤容忍次數(shù)≤1次/年）

是否保持“急行軍”狀態(tài) （高管年均飛行里程公里數(shù)）

這套機(jī)制通過三重制度保障實(shí)現(xiàn)閉環(huán)：??

EMT輪值制：輪值高管每半年更替，既防止權(quán)力固化又培養(yǎng)全局視野；?

宣言具象化：將“廉潔正氣”等抽象價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可量化的26項(xiàng)行為準(zhǔn)則；?

動(dòng)態(tài)退出機(jī)制：一定數(shù)量持股員工代表可投票罷免不合格EMT成員，確保“鐵打的營盤流水的將”。

正如任正非所言：“自我批判不是自卑，而是清醒；不是割肉，而是剜腐。”通過將軍事管理中的檢閱文化植入企業(yè)治理，華為構(gòu)建起“戰(zhàn)略預(yù)判-決策爆破-執(zhí)行急行軍”的韌性增長(zhǎng)飛輪。

十、杜絕山頭：用輪崗制打破藩籬

王石與寧高寧分別通過“物理輪崗”與“機(jī)制重構(gòu)”兩大路徑破解組織山頭化頑疾，形成中國企業(yè)管理史上兩種經(jīng)典范式：

王石設(shè)計(jì)的“三年輪崗+飛行審計(jì)”制度，使萬科區(qū)域總裁平均任期在固定有限期內(nèi)，但跨區(qū)域協(xié)同效率提升近40%。寧高寧在中糧推行的“內(nèi)部市場(chǎng)化”，將部門間協(xié)作轉(zhuǎn)化為契約交易，減少內(nèi)耗成本效果顯著。

萬科：物理破壁?

通過高頻人事流動(dòng)制造“組織失憶”，切斷非正式權(quán)力網(wǎng)絡(luò)。其輪崗制度配合“之字形晉升”體系 （要求高管必須跨3個(gè)以上業(yè)務(wù)板塊） ，形成“流水不腐”的生態(tài)。?

中糧：化學(xué)重構(gòu)?

用市場(chǎng)機(jī)制替代行政指令，將部門關(guān)系從“兄弟單位”變?yōu)椤凹滓曳健薄Ｆ鋬?nèi)部結(jié)算系統(tǒng)設(shè)置兩百項(xiàng)交易指標(biāo)，據(jù)稱甚至細(xì)化到“會(huì)議室使用費(fèi)按分鐘計(jì)費(fèi)”。?

王石與寧高寧用不同路徑證明：破除山頭并非依靠道德教化，而是通過制度設(shè)計(jì)改變?nèi)诵圆┺牡牡讓右?guī)則。當(dāng)權(quán)力失去滋生的土壤，協(xié)作自然回歸價(jià)值本質(zhì)。這種將組織治理升維為精密系統(tǒng)工程的實(shí)踐，為中國企業(yè)跨越“中等組織陷阱”提供了雙重解法。

十一、“之”字形成長(zhǎng)：培養(yǎng)全能指揮官

華為通過“之字形成長(zhǎng)”機(jī)制，將軍事戰(zhàn)場(chǎng)的多維度歷練思維植入干部培養(yǎng)體系，打造出具備全球化視野與跨域作戰(zhàn)能力的“六邊形指揮官”。這種機(jī)制以多戰(zhàn)場(chǎng)輪換、多兵種協(xié)同、多壓力測(cè)試為核心，重塑了現(xiàn)代企業(yè)人才發(fā)展的底層邏輯：

華為干部晉升必須滿足：

3個(gè)以上國家工作經(jīng)驗(yàn) （模擬多戰(zhàn)場(chǎng)歷練）

2個(gè)以上業(yè)務(wù)線輪崗 （實(shí)現(xiàn)陸海空協(xié)同思維）

1次以上至暗時(shí)刻挽救案例 （壓力測(cè)試）

正如任正非所言：“之字形不是為培養(yǎng)全才，而是為淘汰偏才。”這種將軍事人才培養(yǎng)邏輯商業(yè)化的實(shí)踐，使華為在近年實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)高管本土化率已達(dá)79%，真正構(gòu)建起“全球化戰(zhàn)場(chǎng)指揮官”的造血機(jī)制。

十二、班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，讓一線呼喚炮火

任正非提出的“前線指揮權(quán)下沉”模式，本質(zhì)上是將傳統(tǒng)金字塔組織壓扁為“蜂窩式作戰(zhàn)單元”，通過賦予基層三大核心權(quán)力，實(shí)現(xiàn)“聽得見炮聲的人呼喚炮火”的戰(zhàn)場(chǎng)邏輯重構(gòu)。任正非的“前線指揮權(quán)下沉”模式，賦予基層三大特權(quán)：

資源調(diào)度權(quán)：區(qū)域CEO可調(diào)動(dòng)全球?qū)＜屹Y源池

定價(jià)決策權(quán)：規(guī)定范圍內(nèi)的價(jià)格浮動(dòng)無需審批

產(chǎn)品否決權(quán)：前線可拒絕與需求偏差超20%的解決方案

據(jù)華為2024年財(cái)報(bào)顯示，該模式使一線決策效率提升超五成，客戶需求匹配準(zhǔn)確率步步躍遷，真正實(shí)現(xiàn)“班長(zhǎng)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，將軍保障后勤”的組織進(jìn)化。正如任正非在內(nèi)部講話所言：“當(dāng)每個(gè)細(xì)胞都成為自主作戰(zhàn)單元時(shí)，大象也能跳街舞。”

十三、底層邏輯：軍人基因的四重轉(zhuǎn)化

任正非、寧高寧、王石都曾在部隊(duì)錘煉，雖然各自都崇尚西方科學(xué)管理，也大量應(yīng)用于在現(xiàn)實(shí)中升華東方商業(yè)文明與哲學(xué)，但軍人特征在各自的企業(yè)管理中并未褪色，反而東西方與軍隊(duì)管理特征相結(jié)合，成就了各自的企業(yè)管理。

1. 紀(jì)律內(nèi)化

任正非將新兵連“三人成行、兩人成列”的規(guī)則，轉(zhuǎn)化為華為園區(qū)單向通行路線設(shè)計(jì)，使通勤效率提升。

2. 危機(jī)思維

王石在萬科推行的“黑天鵝推演”，要求每個(gè)項(xiàng)目預(yù)設(shè)3種極端風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，成功規(guī)避一些潛在危機(jī)。

3. 集體主義

寧高寧在中化集團(tuán)推行的“全營一桿槍”考核，將個(gè)人績(jī)效與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)捆綁度提升，離職率下降。

4. 戰(zhàn)略縱深

三家企業(yè)均建立“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”機(jī)制，華為5年培養(yǎng)1.2萬名可隨時(shí)投入新戰(zhàn)場(chǎng)的儲(chǔ)備干部，相當(dāng)于3個(gè)滿編陸軍師。

十四、結(jié)語：從軍事遺產(chǎn)到商業(yè)文明

任正非、寧高寧、王石等證明，軍人精神絕非簡(jiǎn)單的服從文化，而是將戰(zhàn)略思維、組織韌性、價(jià)值信仰轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的管理體系。

當(dāng)華為的“蜂群戰(zhàn)術(shù)”對(duì)壘西方巨頭，當(dāng)中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”守護(hù)國家糧倉，當(dāng)萬科的“弱關(guān)系制度”抵御行業(yè)周期，我們看到的不僅是中國企業(yè)的崛起，更是一種融合東方智慧與軍事哲學(xué)的新商業(yè)文明誕生。

本文來自微信公眾號(hào)： 正和島 ，作者：譚長(zhǎng)春